پاورپوینت مدل و الگوی تویوتا موتورز برای ساماندهی محیط کار

اختصاصی از حامی فایل پاورپوینت مدل و الگوی تویوتا موتورز برای ساماندهی محیط کار دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

این فایل حاوی مطالعه مدل و الگوی تویوتا موتورز برای ساماندهی محیط کار می باشد که به صورت فرمت PowerPoint در 13 اسلاید در اختیار شما عزیزان قرار گرفته است، در صورت تمایل می توانید این محصول را از فروشگاه خریداری و دانلود نمایید.

فهرست
الگوی تویوتا موتورز برای ساماندهی محیط کار
پاکسازی
مراحل اصلی پاکسازی
نظم
مراحل اصلی نظم
قواعد مهم نظم

تصویر محیط برنامه

تحقیق در مورد تولید ناب با تکیه بر اصول چهارده گانه تویوتا

اختصاصی از حامی فایل تحقیق در مورد تولید ناب با تکیه بر اصول چهارده گانه تویوتا دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

 تعداد صفحه85

بخشی از فهرست مطالب

مدیریت ناب تولید ناب                                     1

1-1 ضرورت های کسب کار در جهان امروز                          1

1-2 نیاز به رویکرد تولید ناب                                 1

1-3 ساختار سلسله مراتبی رویکرد ناب                           2

اهداف کلی JIT                                        6

3-3-2 مدیریت کیفیت فراگیر TQM                           7

3-3-3 استراتژی نگهداری بهرو فراگیر                           8

بخش اول : فلسفه های مدیریتی و اهداف بلند مدت                          10

بخش دوم : اصول دوم تا هشتم رویکرد ناب                            12

بخش سوم : مشارکت منابع انسانی و شرکایتان                         15

بخش چهارم : یادگیری و آموزش از طریق حل مداوم                     17

1-3 رویکرد ایجاد ارزش برای ذینفعان سازمان                        19

3-2 مسئولیت پذیری و اعتماد پذیری در منابع انسانی                          19

مزایا ،معایب                                             25

4-2-1 سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید فشاری                      30

4-2-2 سیستم برنامه ریزی و کنترل تولید کششی                       31

4-2-3 سیستم کانبان ، اساس دستیابی به سیستم تولید کششی                     33

4-3-1 اصول و روش های آماده سازی در رویکرد ناب برای دست یابی به خط          44

4-3-2 نقش موجودی انبار در هموار سازی برنامه تولید                    46

کاهش زمان فرآیند از طریق تولید و حمل و نقل تک واحدی                  49

کاهش زمان فرآیند از طریق کارگران چند مهارته                      49

4-4 اصل پنجم : دستیابی به کیفیت مناسب در ابتدا با استفاده از فرهنگ توقف         51

4-5-2 استاندارد سازی وظایف برای تولید یک محصول جدید              53

4-7 نتیجه گیری                                           57

5-3 اصل یازدهم                                           62

فهرست مطالب

عنوان                             صفحه

5-3-1 نحوه ی مشارکت با تامین کنندگان                             62

5-4 نتیجه گیری                                           63

6-1 نگرش ریز بینانه شرایط واقعی                                  63

7-1 بهنگام سازی اهداف سازمان                                 68

7-2 آماده سازی                                           69

7-3 تعریف ارزش                                      72

نتیجه گیری                                          79

مدیریت ناب تولید ناب

1-1 ضرورت های کسب کار در جهان امروز:

هدف نهایی مدیران مؤسسات تولیدی یا خدماتی بقاء و رشد سازمان خود می باشد.

از جمله عوامل اثر گذار بر استراتژی«سود آوری بلند مدت» در تمامی سازمان های تولیدی و خدماتی می باشند عبارتند از:

1- رضایت مشتری 2- رقبا 3- تکنولوژی 4- نیروی انسانی 5- سیاست گذاری های کوتاه مدت و بلند مدت 6- هزینه 7- کیفیت 8- سود خالص و غیره

رضایت مشتری مهمترین نگرانی سازمان ها می باشد با جلب رضایت مشتریان است که می تواند بر رقبا غلبه نموده و سود سازمان را پیوسته افزایش دهد. میزان رضایت مندی مشتریان بستگی به مجموعه خصوصیات و ویژگیهای مشتریان دارد.

جیمز و وماک که از نظریه پردازان شناخته شده رویکرد ناب می باشد معتقد است که سه ویژگی اصلی باید در محصولات تولیدی باشد تامنجر به رضایت مندی همیشگی مشتریان شوند. 1- تولید محصولات با کیفیت بالا به صورت مداوم 2- تولید محصول با هزینه ی پایین و قابل رقابت 3- تحویل محصول به مشتری در زمان مناسب

1-2 نیاز به رویکرد تولید ناب :

علل شکست صنایع از دیدگاه روبرت پانیزولو با تحقیقات گسترده ای که در نقاط مختلف جهان انجام داد سه عامل می باشد.

عامل اول : عدم وجود هماهنگی کامل بین بخش های مختلف سازمان

عامل دوم : عدم ارتباط پیوسته و همیشگی با افراد و موسساتی که در خروجی نهایی شرکت نقش مهمی دارند.

عامل سوم : تأثیرات شرایط اجتماعی، سیاسی، اقتصادی حاکم بر جامعه

1-3 ساختار سلسله مراتبی رویکرد ناب:

.              سودهی

.               بلند مدت

.            کیفیت، هزینه، تحویل

تعریف ارزشی

 

حذف اتلاف   

 

.     به موقع( QCD )

حمایت از منابع انسانی

   

JIT , TPM       ،TQM TQM

 

کانبان ، QFD,poka  yoke ، بازرسی چشمی و...

 

,          

 ( مدیریت کیفیت فراگیر) TQM : Total   Quality    manajement         (گسترش عملکرد کیفی )           Qfd :  Quality   function   Deploy MenT    

1-3-1 سطح اول : اهداف و سیاست های کلی :

هدف اساسی شرکتهای تولیدی، سودهی بلند مدت است که بقاء ماندگاری یک سازمان را تضمین می کند.

از آنجایی که قیمت توسط سازنده مشخص می شود این امر سبب توجه کمتر سازنده به بهبود وضعیت فعلی و کاهش هزینه ها شده و بسیاری از اتلافات در شرکت ها مخفی می ماندند. این اتلافات سبب کاهش کیفیت محصول و عدم تحویل به موقع آن می شدند. ولی امروز به دلیل وجود رقابت شدید برای کسب سهم بیشتر بازار، قیمت توسط بازار رقابتی و مشتری مشخص و با محاسبه هزینه های تولیدی، مقدار سود محاسبه می شود. 

هزینه ی تولید -  قیمت فروش     =    سود      قیمت فروش     =     هزینه ی تولید + سود

رویکرد سنتی                           رویکرد ناب            

بنابراین در بازار رقابتی امروز تنها راه سودآوری کاهش هزینه های تولیدی می باشد که از عمده ترین اهداف تولید ناب است.

1-3-2 سطح دوم : اصول پایه ای رویکرد ناب شامل تعریف ارزش، شناسایی، و حذف اتلافات و حمایت از منابع انسانی 

1-3-2-1 ارزش :توسط مشتری تعریف میشود. تابعی از قیمت و نیازمندی های مشتری در یک دوره ی زمانی معین می باشد.

1-3-2-2 شناسایی و حذف اتلافات :

اتلاف : به دو فعالیتی که منابعی نظیر زمان ویا هزینه را جذب می کند ولی هیچ ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند اطلاق می شود. و به دو نوع است

1) اتلاف آشکار (AbriouswosTe )       2) اتلاف پنهان (hidden waste )                             

تحقیق در مورد شرکت تویوتا

اختصاصی از حامی فایل تحقیق در مورد شرکت تویوتا دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه15

سابقه: ۶۹ سال - تاسیس ۱۹۳۷
بنیانگذار: ساکیشی تویودا
تولید (۲۰۰۵) : ۷.۷۱۱.۶۴۷
فروش: ۱۸۵.۵ میلیارد دلار
تعداد کارکنان: ۶۵۷۹۸ با زنجیره‌ی تامین ۲۸۵۹۷۷
«تویوتا» نامی است که بیش از یک خودروساز معنا می دهد. تویوتا نمادی است از توسعه قوی یک شرکت، از کسب و کار خانوادگی به یک شرکت حقیقتا جهانی. شاید اگر همت و رؤیا و خطرپذیری کیشیروتویودا در راه‌اندازی خط تولید موتور گازوئیلی کوچک در گوشه ای از کارخانه ریسندگی پدر خود نبود امروز چنین تویوتای متفاوتی وجود نداشت. تویوتا نمادی است از مدیریت موفق و مبتکر که بسیاری ایده ها و اندیشه های خلاق نظیر نظام آراستگی (5S)، بهبود مستمر (کایزن)، سیستم کانبان، سیستم تولید ناب و JIT را به دنیا عرضه کرده است. همین ریشه های اصیل و مقوی است که درخت تناور تویوتا را به گونه ای تقویت کرده است که هر رقیبی را در برابر خود کنار می زند و دور نیست که در آینده بسیار نزدیک با پشت سر گذاشتن دو رقیب نزدیک خود، در جایگاه برترین خودروساز جهان بنشیند و برتری بلامنازع خود در ژاپن را به سراسر دنیا تسری دهد. تولید حدود 8 میلیون خودرو در سال که نزدیک نیمی از آن در خارج از ژاپن تولید می شود، دستاورد اندکی نیست. اما رهبران تویوتا بیش از آنکه به اعداد بیندیشند، آن گونه که در فلسفه مدیریت خود تاکید کرده اند، به ارزشها می بالند و همانها را عامل پایداری موفقیت و سرآمدی شرکت خود می دانند.
تاریخچه
تویوتا در ابتدای قرن بیستم به عنوان یک کارخانه ریسندگی وجود داشت. ساکیشی تویودا که سالها در راه شغل پدر خود، یعنی فروش فرش فعالیت می کرد این کارخانه را راه انداخته بود و در سال 1894 باهوش سرشار خود یک ماشین بافندگی صنعتی ابداع کرده و ساخته بود. او در سال 1924 نوع تمام اتوماتیک آن را ساخت و دو سال بعد کارخانه اتوماتیک ریسندگی تویوتا، پابه عرصه وجود نهاد. پسر کنجکاو و مستعد او، کیشیرو که در رشته مهندسی مکانیک از دانشگاه توکیو فارغ التحصیل شده بود درکارخانه پدر مشغول به کار شد اما همه توجه و همت او صرف تولید موتور خودرو شد. در سال 1930 کیشیرو تحقیق بر روی موتورهای گازوئیلی را آغاز کرد و سه سال بعد بخش خودرو را در قسمت کوچکی از کارخانه ریسندگی پدر راه انداخت. در سال 1935 اولین کارخانه خودرو تویوتا آغاز به کار کرد و سال بعد لوگوی تویودا به تویوتا تغییر یافت. یک سال بعد یعنی سال 1937 شرکت تویوتاموتور به طور رسمی افتتاح شد. بدین ترتیب یکی ازموفق ترین کارخانجات ریسندگی ژاپن در بین دو جنگ جهانی با تغییر گرایش، به کارخانه خودروسازی تبدیل شد. تلاش و همت کیشیرو تویودا باعث شد که از دل کارخانه پدر، کارخانه جدید تأسیس شود.
در ابتدا خود کیشیرو به عنوان قائم مقام شرکت جدید عمل می کرد و در سال 1941 به عنوان مدیرعامل مشغول به کار شد. بلافاصله پس از راه افتادن شرکت جدید، اصول مدیریتی نوینی در اداره کارخانه به کار گرفته شد. در سال 1938 سیستم JIT به کار گرفته شد. دو سال بعد مؤسسه تحقیقاتی تویوتا افتتاح شد. سال 1951 سیستم پیشنهاد ایده‌های خلاق در تویوتا فعال شد. سال 1973 مرکز طراحی و سال بعد مرکز آموزش افتتاح شد. اولین محصول تجاری شرکت تویوتا، کامیون 5/1 تنی G1 بود. در طی جنگ جهانی دوم تمام کارخانه دراختیار جنگ بود و برای ارتش کامیون تولید می کرد. تاچند سال بعد از اتمام جنگ نیز، اشغالگران اجازه تولید خودرو به تویوتا ندادند. در سال 1952 با مرگ کیشیرو، مسئولیت شرکت برعهده ایجی تویودا پسر عموی او قرار گرفت. ایجی به همراه پسر کیشیرو، شوئی شیرو تویودا و طی سالهای بعد تویوتا را به یکی از شرکتهای بزرگ خودروسازی جهان تبدیل کردند. در سال 1977 مرکز فنی تویوتا در آمریکا افتتاح شد و سال 1984 همکاری تویوتا با جنرال موتورز در آمریکا صورت گرفت. پس از ایجی، تایچی اونو مسئولیت شرکت را به عهده داشت و در استقرار سیستم تولید تویوتا بسیار همت گماشت و اصول راهنمای تویوتا را در سال 1992 منتشر کرد.
سیستم تولید تویوتا (TPS)
تویوتا یک شرکت معمولی تولید خودرو نیست. از همان آغاز راه اندازی شرکت، اصول و مبانی بکر مدیریتی در شرکت به کار گرفته شد. این همان وقتی بود که کیشیرو جوان در کارخانه ریسندگی پدر خود با ایده گیری استفاده از نوار نقاله، خط مونتاژ تولید موتور گازوئیلی کوچکی را با کمک مهندسان جوان دیگر راه انداخت. پدر کیشیرو معتقد بود هیچ فرایندی را نمی‌توان کامل نامید و همیشه جایی برای بهبود وجود دارد و همین اندیشه بهبود بود که فرایند کایزن یا بهبود مستمر را در تویوتا نهادینه کرد. ماجرای تولد شرکت جدید تولید خودرو در گوشه کوچکی از کارخانه ریسندگی پدر، اندیشه ساده و جمع و جور کارکردن و بی ریخت و پاش بودن و آراسته بودن محیط کار را در ذهن و دل کارکنان شرکت جدید جای داد و بدین ترتیب تویوتا، سیستم تولیدی به دنیا عرضه کرد که به سیستم تولید ناب (LEAN) شهره گشت.
سیستمی که مبتنی بر اندیشه ناب بود. ساکیشی تویودا پدر کیشیرو همواره می گفت: اگر هم کامل بودن دور از دسترس باشد اما فرایند تلاش برای دستیابی به آن منجر به نتایج مطلوبی می شود. این سیستم در دهه 80 توسط غربی ها به کار گرفته شد.
بنیان سیستم تولید تویوتا، فلسفه حذف کامل اتلافهاست. کیشیرو معتقد بود شرایط ایده آل برای تولید وقتی است که ماشین آلات و افراد با هم کار کنند تا بدون هیچگونه اتلافی ارزش افزوده ایجاد شود. اونوتایشی مهندس جوانی که در سال 1932 به تویوتا پیوست در توسعه اندیشه کایزن در تویوتا نقش مهمی داشت. او با ابداع سیستم کانبان، بعد دیگری از سیستم تولید تویوتا را عرضه کرد و با دمینگ و ایشیکاوا همکاری نزدیکی داشت. تایچی اونو پیشتاز سیستم تولید تویوتا در دهه 50، براین باور بود که بزرگترین مشکل وقتی است که هیچگونه مشکلی وجود نداشته باشد. او به طور مستمر به کارکنان می گفت به هر موضوعی که برخورد می کنید پنج بار بپرسید «چرا»؟ مثالی که خود او می زد یک روبوت جوشکاری بود که در وسط کار متوقف می شود و با این پنج پرسش، ریشه مشکل به دست می آید. چرا روبوت متوقف شد؟ زیرا مدار آن بیش از حد بار کشید و فیوز سوخت. چرا مدار بیش از حد بار کشید؟ زیرا یاتاقانها به خوبی روانکاری نشده بودند. چرا یاتاقانها خوب روانکاری نشده بودند؟ زیرا گردش پمپ روغن ناقص صورت می گیرد. چرا گردش روغن به خوبی صورت نمی گیرد؟ زیرا خروجی آن با آشغالهای فلزی مسدود شده است. چرا خروجی آن مسدود شده است؟ زیرا فیلتری روی پمپ وجود ندارد. بدین ترتیب پاسخ مشکل پیدا می شود. اونو معتقد بود علت ریشه ای مشکلات را کشف کردن، خود عامل و کلید حل مشکلات بعدی است. داده ها در تولید مهم است اما واقعیت (FACT) مهمتر است. پس باید عمیق نگاه کرد و به ریشه رسید.
در سیستم تولید تویوتا، موارد زیر به کار گرفته شده است:
_ تولید به هنگام (JIT)
JIT روشی است که در آن هر قطعه، درست در هنگامی که به آن نیاز است تولید می شود و هیچ مقداری در انبار وجود ندارد. به عبارت دیگر، سوال در JIT این است: چه چیز نیاز است؟ چه وقت نیاز است؟ چه مقدار نیاز است؟ بدین ترتیب می توان اتلافها را حذف کرد و بهره وری را افزایش داد. با صفر کردن موجودی انبار، هزینه های نگهداری کالا در انبار حذف می شود. لازمه این کار ارتباط بسیار قوی با تامین کنندگان قطعات و مدیریت صحیح زنجیره تامین است. ایده JIT توسط تایچی اونو به خوبی توسعه داده شد. شاید ایده اولیه طرح چنین رویکردی، کمبود فضا و امکانات تولید در بخشی از کارخانه تولید موتور خودرو بود که کیشیرو تویودا در کارخانه ریسندگی پدر خویش راه انداخته بود.
_ کانبان
کانبان یک سیستم متفاوت و متمایز کنترل است. وقتی در ایستگاه کاری به قطعه ای نیاز است، این نیاز اطلاع داده می شود و سپس قطعه به سرعت تولید و حمل می شود به گونه ای که وقفه ای در تولید پیش نیاید. کانبان یک لغت ژاپنی است به معنی کارت، بلیط و علامت. کانبان در سیستم تولید تویوتا ابزاری است برای مدیریت جریان و تولید مواد. به کانبان، روش سوپرمارکت نیز گفته می شود زیرا ایده اولیه از فروشگاههای تجاری بزرگ گرفته شده که از کارتهای کنترل استفاده می کنند و کلیه اطلاعات مربوط به محصول مثل اسم، کد، محل انبار و مانند آن در کارت نوشته می شود.
_ JIDOKA

مقاله سیستم مدیریت تولید شرکت تویوتا

اختصاصی از حامی فایل مقاله سیستم مدیریت تولید شرکت تویوتا دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

 

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

 

تعداد صفحه:13

قانون اول: افراد در تویوتا چگونه کار می کنند

• قانون دوم: افراد چگونه باهم مرتبط می شوند؟

قانون سوم: خط تولید چگونه ایجاد می شود

قانون چهارم: چگونه بهبود حاصل می شود

• چه کسانی بهبود را انجام می دهند؟
• آموزش قوانین حاکم
• عهد تویوتا به یادگیری
• اقدامات پیشگیرانه
• تفکر مطلوب تویوتا

باگذشت سالها از سیستم تولید تویوتا اما هنوز آنچه درون شرکت اتفاق می افتد به صورت معمایی باقی مانده است. در اینجا به بررسی قوانینی می پردازیم که به تویوتا چنین امتیاز رقابتی را داده است.

سیستم تولید تویوتا مدتها منشا کارایی بالا و برجسته در شرکت تویوتا بوده است. شاخصها و عملکردهای متمایز این سیستم، نظیر کارتهای کانبان KANBAN ، حلقه های کیفیت به طرز گسترده ای در سایر جاها معرفی شده است. در واقع شرکتهای بزرگی نظیر جنرال موتورز، فورد و کرایسلر در حالی که تلاشهای داخلی خود را دنبال می کنند، مستقلاً به دنبال ایجاد بسترهایی برای توسعــــه سیستم های تولیدی نظیر سیستم تولید تویوتا هستند.

بــــرای درک چگونگی موفقیت تویوتا می بایست این پارادکس شکافته شود. توصیفهای غیرقابل انعطاف و سخت را بایستی عاملی مهم برای ایجاد خلاقیت و انعطاف پذیری در نظر گرفت. این نتیجه حاصل چهار سال مطالعه در این سیستم است که روی بیش از ۴۰ شرکت در آمریکا، اروپا و ژاپن صورت گرفته است. این مطالعات نشان داد که برای خارجیان (افراد خارج از سیستم تویوتا) کلید درک سیستم تولید تویوتا، «ایجاد جامعه ای از دانشمندان» توسط شرکت است.

برای انجام هر تغییری، تویوتا یک فرآیند حل مسئله بسیار دقیق را به کار می برد. در این روش، ارزیابی دقیقی از وضعیت موجود به عمل آمده و امور و برنامه ریزی آتی که تحت تاثیر آزمایشهای علمی است در راستای بهبود صورت می گیرد.

در حقیقت، در فرآیند مراقبت و کنترل کارکنان در انجام کارها و در طراحی فرآیندهای تولید، یاد می گیریم کـــــه سیستم عملاً با شبیه سازی کارگران و مدیران، آنها را در یک محیط وسیع و «یک سازمان یـــادگیرنده» قرار می دهد و ای نکته برجسته ای است که تویوتا را از سایر شرکتهای نظیر مجزا کرده است (شرکتهای مورد تحقیق).

در این مقاله، سعی داریم آنچه را که در این سیستم به شکل تلویحی اتفـــــــاق می افتد به وضوح بیان کنیم. در ادامه چهار قانون اساسی حاکم بر طراحی شرکت تویوتا را که سه تای اولی نشان دهنده نحوه تنظیم و راهبری عملکردها به صورت تجربی و نتیجه تجربیات بوده و قانون چهارم را که به محیط کاری کارگران مربوط می شود و بیان می دارد که چگونه تویوتا به آنها می آموزد راههای عملی را در سطوح مختلف سازمان به کار گیرند، شرح خواهیم داد. این قوانین، قوانینی هستند که از نظر ما بر سیستم تولید تویوتا حاکم هستند چه بسا بازدیدکنندگان با مشاهده وضعیت کارخانه متوجه وجود این قوانین بـــــه شکل عینی نمی شوند. شاید به همین علت هم این قوانین را به عنوان چهار پیوند اصلی در ماد وراثتـــی(DNA) سیستم تولید تویوتا در نظر می گیرند.

مقاله سیستم تولید تویوتا

اختصاصی از حامی فایل مقاله سیستم تولید تویوتا دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

 

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

 

تعداد صفحه:17

فهرست و توضیحات:

مقدمه

تجزیه و تحلیل

محصولات

مدت مدیدی است که سیستم تولید تویوتا، به عنوان عامل اصلی عملکرد ممتازان آن در جایگاه یک تولید کننده خودرو تلقی میشود . عوامل متمایز کننده این سیستم، به طور فراگیر در هر جایی معرفی شده است . در واقع شرکتهایی چون جنرال موتور، فورد، و کرایسلر ، برای این که بهترین شرکتهای تولید کننده خودرو جهان ، برتری خود را به اثبات برسانند دست به ابتکار عمل مهمی زده اند و آن این که سیستم تولید تویوتا را در کارخانه های خود به اجرا گذاشته اند .

چیزی که باعث تعجب است این که تنها تعداد کمی از شرکتهایی که از سیستم تولید تویوتا استفاده می کنند ، موفق عمل نموده اند و این در حالی است که فعالیتهای این سیستم تولید ، به روی همة محققان و مدیران باز و روشن است . ما معتقدیم جواب این است که بازدید کنندگان نمی توانند بین مشاهدات خود از تجهیزات و فعالیتهای کارکنان در بازدید از کارخانه  با اصل ماهیت سیستم تولید تفکیک قائل شوند. این ظاهر بینی باعث می شود که رفع تضاد ظاهری که در سیستم مشاهده می شود برای این بازدید کنندگان غیر ممکن شود . برای دست یاقتن به راز موفقیت تویوتا، باید این پارادوکس را حل کنیم. شما باید این را درک کنید که ویژگیهای سخت و انعطاف ناپذیر شرکت، باعث انعطاف پذیری و خلاقیت ان می شود . این نتیجه ای است که ما به آن دست یافته ایم . ما فرآیند تولید تولید کنندگان گوناگونی را که تولیدات آنها شامل مسکن پیش ساخته ، چاپگر، سرنگ و استخراج آلومینیوم بود مطالعه      کرده ایم  و نه تنها کار روزانه تولید ، بلکه فعالیتهای خدمات همچون نگهداری تجهیزات، کارگران، اموزش و نظارت ، اداره مواد و فرآیند طراحی مجدد را نیز مورد مطالعه قرار دادیم.

هرگاه تویوتا ویژگی جدیدی را برای خود تعریف می کند، مجموعه ای از فرضیابی که می توانند مورد آزمایش قرار بگیرند، در نظر گرفته می شود به  عبارت دیگر این سیستم ، روش علمی، را دنبال می کند. تویوتا جهت هرگونه تغییری از یک فرآیند حل مشکل بسیار دقیق استفاده        می کند که نیاز به ارزیابی جزئی کارها و نیز نیاز به برنامه ای برای اصلاح امور دارد.