پایان نامه شیوه ارزشیابی پروژه مهارت شغلی مدیریت آموزشی

اختصاصی از حامی فایل پایان نامه شیوه ارزشیابی پروژه مهارت شغلی مدیریت آموزشی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

دانلودمقاله نظام ترفیعات و ارزشیابی عملکرد کارکنان

اختصاصی از حامی فایل دانلودمقاله نظام ترفیعات و ارزشیابی عملکرد کارکنان دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مقدمه
ارزشیابی عملکرد کارکنان تحت عناوین نظام ترفیعات ، تعیین شایستگی و ارزیابی عملکرد و نظایر اینها در اغلب سازمانها و شرکتهای دولتی و خصوصی مطرح است .ارزشیابی ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن ،ضمن آن که سازمانها با کارایی به اهداف خود می رسند، منافع کارکنان نیز تامین می گردد.در جریان ارزشیابی عملکرد، یک مدیر، رفتارهای کاری کارکنان را ازطریق سنجش ومقایسه آنها با معیارهای ازپیش تنظیم شده ارزیابی می کند، نتایج حاصله را ثبت می کند وآنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند "رفتار سازمانی ، ص 479". انجام صحیح ودقیق مراحل ارزشیابی امری نسبتا مشکل است زیرا کار ارزشیابی مستلزم نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملکرد افراد است ، بنابراین انجام ارزشیابی با کیفیت و روشی که کمترین آثار سوء را داشته باشد ضرورت دارد. در تعدادی از سازمانها و شرکتها امرارزشیابی جنبه ظاهری و تشریفاتی پیدا می کند و نتایج موردانتظار از آن حاصل نمی شود.بیشتر روشهای معمول ارزشیابی حالت ذهنی و کیفی دارند. همین امر سبب عدم رضایت و ناخرسندی کارکنان می گردد. در بسیاری از موارد مشاهده می شود بنابه دلایل متعددشخصی و سازمانی ، معیارهای کیفی ارزشیابی به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه با تعصب حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است . اگر کارکنان سازمان به این نتیجه برسند که اعطای ترفیعات و شایستگی و پرداخت پاداشها بر معیارهای عملکردی استوار نبوده و برمبنای ارزشیابی واقعی صورت نگیرد، اثرات زیانبار و مخربی بر عملکرد آنان خواهد داشت . تاخیر ورود، غیبت ، ترک کار و اتلاف منابع ، سالانه مبالغ هنگفتی زیان به سازمانها وارد می آورد. همچنین عملکرد ضعیف کارکنان ، اثرات منفی وزیانباری بر رهبری و کارکنان سازمان به جای می گذارد. به طوری که امروزه بخش مهمی ازوقت مدیران صرف تفکر درباره چگونگی اقدام درمورد افراد کم کار می شود.
با استفاده از نظام صحیح ارزشیابی عملکرد می توان تاحدودی بر این مشکلات فائق آمد، سازمان را در تحقق اهداف آن کمک کرد و انگیزه تلاش بیشتر را در کارکنان فراهم ساخت .
اهداف ارزیابی عملکرد
بدون تردید انتصابات به جا و متکی بر ضوابط معین و وجود امکانات لازم برای ارتقاو پیشرفت شغلی ، افزایش عملکرد کارکنان را درپی خواهد داشت . اگر ترفیعات به درستی انجام گیرد، قدم موثری در بروز استعدادهای درونی افراد است . استفاده صحیح از نظام ترفیعات موجب می شود تا سازمان از توانائیهای کارکنان خود به بهترین نحو استفاده کندو کارکنان لایق و موفق را از کارکنان نالایق باز شناسد. ازطرف دیگر وجود سیستم ترفیعات می تواند موجب تشویق عملکردهای افراد شود. اگر کارکنان متقاعد شوند که کارایی و عملکرد بالا، آنان را به سمت ارتقا سوق می دهد، نهایت ذوق و استعداد خود رابروز خواهند داد. لذا عامل موثر نظام ترفیعات می تواند منتج به کارایی بالای سازمان وافزایش سطح تولید و تقویت روحیه کارکنان شود.
مدیران سازمانها با ارزشیابی عملکرد کارکنان از یک سو ضمن شناسایی نیروهای مازاد می توانند نسبت به جابجایی ، نقل وانتقال و خاتمه بخشیدن به خدمت آنان تصمیم گیری کنند و ازسوی دیگر با شناسایی استعدادهای نهفته کارکنان نسبت به ارتقا،ترفیع ، انتصاب و اعطای پستهای بالاتر اقدامات لازم به عمل آورند. با استفاده از ارزشیابی عملکرد، نارسائیهای مهارتی و نقاط قوت و ضعف کارکنان توسط مدیران شناسایی می شود تا براساس آن برنامه های آموزشی برای ارتقا علمی آنان اجرا گردد. ارزشیابی عملکرد همچنین محکی برای ارزیابی برنامه های آموزشی سازمانها محسوب می گردد واز آن طریق می توان پی برد کدامیک از برنامه های آموزشی ، اثربخش ، قابل اعتماد و معتبراست .
همچنین با استفاده از ارزشیابیهای عملکرد کارکنان می توان پایه یا مبنایی برای تخصیص پاداش تعیین کرد. پاداش مبتنی بر عملکرد، رضایت کارکنان با لیاقت را به همراه دارد و آنها را تشویق می کند تا در سازمان بمانند، زیرا آنها محیطی را دوست دارند که درآن به عملکردشان پاداش داده شود."STREERS AND PORTER, 1998"از اهداف مهم دیگرارزشیابی عملکرد، ارائه بازخور درمورد نتایج کار کارکنان است . بازخور لازم درباره عملکرد هر کسی باید بلافاصله بعداز هر رویداد به وی داده شود تا نیروی لازم را برای تداوم کار فراهم کند.
مقاصد و کاربردهای مختلف نظام ترفیعات و ارزشیابی عملکرد را می توان به صورت جدول زیر نشان داد:
معیارهای ارزشیابی عملکرد
شاخصهایی که مدیران برای ارزشیابی عملکرد کارکنان انتخاب می کنند باتوجه به نوع فعالیت سازمانها متفاوت است . سه دسته از شاخصهای شناخته شده در این زمینه که اکثر مدیران موسسات آنها را ملاک ارزشیابی کارکنان قرار می دهند شامل نتایج کار فردی ،رفتارها و ویژگیهای کارکنان است . اگر قرار باشد هدف "و نه وسیله " موردتوجه باشد، درآن صورت مدیریت باید نتیجه کار کارگر با کارمند را ارزیابی کند و از معیارهایی چون میزان تولید، ضایعات و بهای تمام شده هر واحد محصول استفاد کند. رفتار کارکنان ازقبیل نحوه برخورد با ارباب رجوع ، شیوه رهبری و یا نقشی که هریک از کارکنان درعملکرد گروه و سازمان به عهده دارند به عنوان ملاک ارزیابی مدیران به کار می رود.ویژگیهای کارکنان از قبیل نشان دادن اطمینان ، هوشیاری ، صمیمی بودن و داشتن تجربه در کار، امروزه در اغلب سازمانها به عنوان شاخصهایی برای ارزشیابی سطح عملکردکارکنان مورد استفاده قرار می گیرد"KOONTZ, P 132".
به طورکلی باید معیارهایی برای ارزیابی کارکنان ملاک عمل قرار گیرد که به صورت واقعی با موفقیت یا شکست آنها در کارشان ارتباط داشته باشد. در بسیاری از سیستم های ارزشیابی ، از معیارهای کمی و عینی اجتناب می گردد و معیارهای کیفی و ذهنی ملاک عمل قرار می گیرد. توجه به ارزیابیهای ذهنی به تعصب و خطاهای روانی ارزیابی کننده منجر شده انحرافاتی ازقبیل خطای هاله ای ، خطای شبیه سازی ، خصوصیات فردی ارزیاب ، اشتباهات مربوط به سختگیری یا آسان گیری بیش ازحد، تمایل به کانون قدرت یامرکز نفوذ و تعصبات دیگر را درپی دارد.
ملاکهایی که برای ارزشیابی عملکرد انتخاب می گردند، باید باتوجه به سطوح سازمانی و درجات شغلی افراد فرق می کند. در ارزشیابی مدیران و سرپرستان بایدعواملی ازقبیل برنامه ریزی ، سازماندهی ، هماهنگی ، رهبری ، نظارت ، قضاوت ،تصمیم گیری در شرایط بحرانی ، قوه ابتکار، ارتباطات ، آگاهی از مسائل سیاسی ومشارکت دادن کارکنان در تصمیم گیری موردتوجه قرار گیرد. در ارزشیابی کارکنان عادی ،عواملی همچون کاردانی و مهارت ، خلاقیت و نوآوری شخصیت ، مسئولیت پذیری ،صداقت ، حسن شهرت ، توجه به معیارهای اخلاقی ، اعتمادبه نفس ، وجدان کاری ،قانون گرایی و انضباط اداری ، پیشرفت و تسلط بر کار، قوه ادراک و استدلال ، قدرت فراگیری و تاثیرات آموزشهای حین خدمت ازجمله عوامل مهمی هستند که بایستی به نوعی مدنظر قرار گیرند.

چه کسانی باید ارزیابی کنند
در گذشته یکی از وظایف مدیران ، ارزشیابی عملکرد زیردستان بوده است . زیرا او دربرابر عملکرد زیردستان مسئولیت دارد، بنابراین معقول این است که عملکرد آنها راارزشیابی کند ولی گاهی این استدلال گرفتار ضعف می شود. شاید کسان دیگری باشند که بتوانند این کار را بهتر انجام دهند. مهمترین گروهها و منابعی که عمل ارزشیابی کارکنان رابه عهده دارند به شرح ذیل هستند:
سرپرست مستقیم
حدود 95% ارزیابی عملکرد افراد رده میانی و پایین سازمان به وسیله مدیران وسرپرستان مستقیم انجام می شود. با وجود این ، تعداد زیادی از سازمانها متوجه نقاطضعف این شیوه ارزشیابی شده اند. برای مثال ، بسیاری از مدیران اکثر کارکنان خود راواجد شرایط ویژگیهای منحصربه فرد نمی دانند. عده ای هم صلاح نمی بینند که سرنوشت زیردستان و کارکنان را رقم بزنند. گذشته از این ، در دهه 1990، یعنی زمانی که بسیاری ازسازمانها از تیم های خودگردان ، گروههای کاری ، کار از راه دور و سایر ابزارها و شیوه های سازماندهی استفاده می کنند و مدیران از کارکنان فاصله زیادی می گیرند احتمالا سرپرست مستقیم کارمند نمی تواند درباره عملکرد او به گونه ای قابل اعتبار، قضاوت کند.
همکاران
همکاران ازجمله منابع ارزشمندی به حساب می آیند که می توانند عملکرد افراد راارزیابی کنند. روابط متقابل باعث می شود که آنها دیدگاهی وسیع از عملکرد فرد به دست آورند. درواقع با ارزشیابی عملکرد توسط همکاران ، به تعدادی از قضاوتهای مستقل دست می یابیم و بدیهی است که میانگین چند ارزیابی بسیار ارزشمندتر و معتبرتر از یک ارزشیابی است که به وسیله یک شخص خاص انجام می پذیرد. جنبه های منفی چنین ارزیابی این است که شاید همکاران تمایلی نداشته باشند، به دلیل تعصب و روابطدوستانه ای که با همکاران خود دارند، این کار را انجام دهند و یا ممکن است ازبیان بعضی واقعیات درخصوص همکاران خود امتناع ورزند.
خودسنجی
اگر از کارکنان خواسته شود که عملکرد خود را ارزیابی کنند، نتیجه کار به گونه ای می شود که با ارزشهایی چون گروههای خودکنترلی ، تیم های کاری و تفویض اختیارسازگاری خواهد داشت . از دیدگاه کارکنان ، خودسنجی از ارزش بالایی برخوردار است وباعث ایجاد انگیزه و بهبود عملکرد کارکنان می گردد. ولی گاهی این ارزشیابی دستخوش تعصبات شدید "به نفع فرد" می شود. گذشته از این ، اغلب ارزشیابی های فردی باارزشیابی هایی که مقامات و سرپرستان به عمل می آورند، تفاوت زیادی دارد، به سبب این کاستیها، احتمالا چنین ارزشیابی هایی مناسب شرایطی است که هدف آن تعیین میزان پیشرفت است ، نه اینکه بخواهند عملکرد فرد را مورد قضاوت قرار دهند.
زیردستان مستقیم
زیردستان فرد به عنوان چهارمین منبع به حساب می آیند که می توانند درمورد عملکردمقام مافوق قضاوت کنند. زیردستان احتمالا می توانند اطلاعاتی دقیق و مفصل درباره رفتار رئیس مستقیم خود ارائه کنند، زیرا اصولا این افراد با کسانی که کارها را ارزشیابی می کنند تماسهای پیوسته دارند. ضعف روش مزبور در این است که زیردستان از این امروحشت دارند که با انجام هرگونه ارزشیابی نامطلوب از رئیس خود، مجبور شوند کفاره آن را بپردازند. بنابراین اگر، این ارزشیابیها به صورت مخفی انجام شود، دقیق ترخواهدبود.
استفاده از کمیته های ارزشیابی
در بسیاری از سازمانها برای ارزشیابی کارکنان از کمیته های سنجش استفاده می کنند.این کمیته ها معمولا از سرپرست مستقیم کارمند و سه یا چهار سرپرست دیگر تشکیل می شود. استفاده از این کمیته ها باعث می شود تا از مشکلاتی ازقبیل تعصبات وتعمیم نظر که در ارزیابیهای فردی وجود دارد کاسته شود. همچنین این کمیته ها معمولاجهتهای متفاوتی از عملکرد شغلی کارکنان را موردتوجه قرار می دهند و عمل ارزشیابی به صورت همه جانبه صورت می پذیرد"دسلر، ص 35".
روش جامع
آخرین روش ارزشیابی عملکرد کارکنان ، روش جامع یا ارزشیابی همه جانبه است . دراین ارزشیابی کارهای فرد یک دایره کامل را می پیماید، از تماسهایی که او با دیگران دارد،رفتن به محل پست و برداشتن نامه ها تا تماسهایی که با مقامات بالاتر و همکاران برقرارمی کند. تعداد ارزیابها می تواند سه یا چهار نفر باشد و گاهی این عدد به 25 نفر می رسد،ولی در بیشتر سازمانها اینگونه اطلاعات از پنج تا ده نفر "درمورد هر کارگر یا کارمند"گرفته می شود"رابینز، ص 1014".
این روش مناسب سازمانهایی است که از تیم ها یا گروههای کاری استفاده می کنند،کارکنان را درمورد تصمیم گیری مشارکت می دهند یا از برنامه های کنترل کیفیت جامع استفاده می کنند. این سازمانها باتوجه به داده هایی که از همکاران ، مشتریان و زیردستان جمع آوری می شود، عملکرد افراد را ارزشیابی می کنند.

شیوه های ارزشیابی عملکرد
باتوجه به نوع فعالیت ، ساختار سازمانی و نوع سبک رهبری در سازمانها از روشهای مختلف یا ترکیبی از روشها برای ارزشیابی عملکرد کارکنان استفاده می گردد. متداول ترین روشهای ارزشیابی عملکرد به شرح زیر است :
نوشتن شرح حال
شاید ساده ترین روش ارزشیابی عملکرد فرد این باشد که شرحی از وضع و حال کارمند یا کارگر، نقاط قوت و ضعف او، عملکرد گذشته وی و توصیه هایی در زمینه بهبودآن نوشته شود. برای نوشتن این شرح حال هیچ نیازی نیست که فرمهای پیچیده ای پرشود یا اینکه فرد برای نوشتن آن دوره های آموزشی ببیند. معمولا نتیجه کار به قلم توانای نویسنده بستگی دارد. توانایی کسی که این شرح حال را می نویسد به اندازه سطح عملکرد واقعی فردی که مورد ارزشیابی قرار می گیرد، اهمیت دارد.
ثبت رویدادهای حساس
مقصود از رویدادهای سرنوشت ساز آن دسته از رفتارهایی است که در تفکیک یاتبیین عملکرد موثر و غیرموثر فرد نقش اصلی را به عهده دارند. در اینجا کلید اصلی تنهارفتارهای ویژه ای است که بیانگر ویژگیهای شخصیتی فرد است . کسی که اقدام به ارزشیابی می کند، از رفتارهای چشمگیر شخص فهرستی تهیه می کند که در آن رفتارهای بسیار مطلوب و نقاط ضعفی که باید اصلاح شود، مشخص می شوند

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  17  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

پایان نامه : تاثیر ارزشیابی نادرست سهامداران بر بازده آتی سهام -1392

اختصاصی از حامی فایل پایان نامه : تاثیر ارزشیابی نادرست سهامداران بر بازده آتی سهام -1392 دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

چکیده : یکی از موضوعاتی که در اکثر بورس های معتبر دنیا مورد بررسی قرار می گیرد ، موضوع روانشناسی سرمایه گذاران و چگونگی رفتار آنها در هنگام ارزیابی و قیمت گذاری شرکتها می باشد. بیشتر موضوع های حسابداری و مالی مستلزم تصمیم گیری(که همواره با قضاوت در ارتباط است) می باشند در الگوی اقتصاد مالی سنتی فرض می شود که تصمیم گیرندگان تک بعدی هستند وکاملا عقلایی عمل کرده وهمیشه به دنبال بیشینه کردن مطلوبیت مورد انتظارهستند.درحالی که برخی از رفتارهای سرمایه گذاران را با این الگو نمیتوان توجیه کرد. شرایط مبهم آتی و اشتباهات شناختی که در روانشناسی انسان ریشه دارد، باعث می شود سرمایه گذاران در شکل گیری انتظارات ، تصمیم گیری و قضاوت اشتباهات سیستماتیک داشته و با سوگیری های شناختی مواجه شوند. واکنش غیر منطقی سرمایه گذاران نسبت به اطلاعات جدید منجر به تدوین فرضیه واکنش بیش از اندازه گردیده است . آنها تمایل دارند که ارزش بیشتر یا کمتری به اطلاعات بدهند و بنابراین قیمت سهام شرکتهایی که در دوره ای از زمان موفق بوده اند را بالاتر از قیمت واقعی و قیمت سهام ناموفق راپایین تر از قیمت واقعی ارزیابی می نمایند از آنجا که معدود تحقیقات انجام شده در ایران در ارتباط با واکنش بیش از اندازه سرمایه گذاران ، تنها وجود یا عدم وجود این موضوع را به طور کلی مورد بررسی قرار داده اند، اولین هدف بررسی اینکه واکنش افراطی سهامداران نسبت به کدامیک از سهام و همچنین کدام صنعت رخ داده است خواهد بود. بررسی تاثیرمتغیرهای تحقیق بر بازده های آتی سهام در بورس اوراق بهادار تهران و وجود یا عدم وجود ارتباط معنادار بین این دو متغیر، دومین هدف کلی تحقیق را تشکیل می دهد. به طور کلی ،این تحقیق از نظر هدف از جمله تحقیقات کاربردی و از نظر نحوه اجرا از تحقیقات توصیفی – همبستگی می باشد. آزمونهایی همبستگی شامل رگرسیون چند گانه و پیش فرض های رگرسیونی است. در این پژوهش به منظور استخراج وجمع آوری اطلاعات لازم به منابع اطلاعاتی موجود در سازمان بورس اوراق بهادار تهران از جمله فصل نامه ها,نرم افزارها ، گزارشات ومقالات مربوطه استفاده شده است.نتایج به دست آمده نشان دهنده واکنش افراطی و همچنین تاثیر گذاری این موضوع در بازده سهام اکثر شرکتهاست.

ارزشیابی مهارت شغلی برای سازمان فنی و حرفه ای

اختصاصی از حامی فایل ارزشیابی مهارت شغلی برای سازمان فنی و حرفه ای دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فرمت فایل: WORD (قابل ویرایش)

تعدادصفحات:132

فهرست مطالب:

فصل اول تشخیص مفاهیم

سبکهای رهبری و مدیریتی

رهبری فرهمند

رهبری تحول گرا

رهبران و مدیران انتخابی و انتصابی

رهبران آزاد منش و رهبران مستبد

انواع آموزش

آموزش در مراکز ثابت

آموزش توسط واحدهای سیار

آموزش در پادگانها

آموزش در مراکز جوار کارخانه

آموزش ضمن کار

آموزش تعلیمات سرپرستی

آموزش خودیار فنی

آموزش توسط آموزشگاههای آزاد

طبقه بندی سیستمها

طبقه بندی رفتاری

طبقه بندی بولدینگ

طبقه بندی بر اساس هدفمندی سیستم و اجزاء

انواع سازمان

سازمان‌های بخش عمومی و دولت

سازمان‌های تخت

سازمان‌های رسمی

سازمان‌های غیررسمی

سازمان‌های یادگیرنده

فصل دوم برنامه ریزی ونظارت بر اجرای برنامه ها

برنامه ریزی آموزشی

ویژگیهای دوره های پودمانی

فصل 3 ارزشیابی از دوره های آموزشی

 ارزشیابی

فرایند ارزشیابی

اثربخشی

هدف و ضرورت اثربخشی

نتیجه گیری

 فصل 4: نحوه تهیه گزارشهای مورد نیاز یک آموزشگاه

مراحل تهیه نامه‏هاى ادارى

 بررسی قبل از نگارش

نگارش مقدماتى (تهیه پیش نویس)

آماده نمودن مقدمات

تعیین منابع و تحصیل و فراهم کردن آن‏ها:

تعیین چهارچوب کار و تنظیم فهرست مطالب

تنظیم عنوان نامه

فصل 5 برقرای روابط انسانی و اصول ارتباطات

ارتباط

انواع ارتباطات

 ضرورت برقراری ارتباط در مدیریت

ارتباطات در سازمان

روش‌های بهبود ارتباطات

موانع موجود بر سر راه ارتباطات اثربخش

نتیجه گیری

علم روانشناسی

تعریف روانشناسی

مکاتب روانشناسی

روش‌های تحقیق در روان شناسی

جامعه شناسی

شاخه های اصلی جامعه شناسی

روشهای تحقیق و پژوهش در جامعه شناسی

ارتباط جامعه شناسی با علوم دیگر

فصل 6 : نظارت بر امور مالی آموزشگاه

تعریف حسابداری

فعالیت مالی

انواع موسسه

 شعبات تخصصی حسابداری

 نظارت داخلی

حسابهای موسسات خدماتی

صورت حساب 

دروه مالی

دفاتر قانونی در حسابداری

تراز آزمایشی

 ترازنامه

صورت حساب سود و زیان

فصل 7 : تهیه محتوای مربوط به خلاقیت و نوآوری

خلاقیت و نوآوری

تعریف خلاقیت

تعریف خلاقیت از دیدگاه روانشناسی

تعریف خلاقیت از دیدگاه سازمانی

نوآوری

خلاقیت و نوآوری چگونه با هم مرتبط شده‌اند؟

نوآوری شامل چه چیزهایی است؟

چگونه متغیرهای ساختاری بر نوآوری اثر می‌گذارند؟

چگونه فرهنگ سازمانی بر نوآوری اثر می‌گذارد؟

کدام متغیرهای منابع انسانی بر نوآوری اثر می‌گذارند؟

ویژگی‌های افراد اخلاق

نقش و اهمیت خلاقیت و نوآوری

ویژگی‌های سازمان خلاق

نقش مدیر در پرورش خلاقیت

تکنیک های توسعه خلاقیت گروهی

فصل 8 : نحوه پیشگیری از حوادث و رعایت نکات ایمنی و بهداشت محیط کار

پیشگیری و کنترل حوادث ناشی از کار

 مطالعه و بررسی همه جانبه محیط کار

 تجزیه و تحلیل حوادث به وقوع پیوسته

 تشکیلات کنترل و نظارت

 اقدامات آموزشی

کمکهای اولیّه در محیط کار

دانلودپایان نامه رشته مدیریت درباره ارزشیابی مهارت شغلی مدیر آموزشگاه- 100 صفحه

اختصاصی از حامی فایل دانلودپایان نامه رشته مدیریت درباره ارزشیابی مهارت شغلی مدیر آموزشگاه- 100 صفحه دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 ارزشیابی مهارت شغلی مدیر آموزشگاه

مقدمه

مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند که کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند.

مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بکاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید.

بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد که:

نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین،‌کارکنان،‌ تامین کنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود. اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد. ارزش های مشترک، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد. اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود.

کارکنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند. کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند.

شناسایی،‌ درک و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یک سیستم، کارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد.

مدیریت سیستمی با یکپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمرکز تلاش بر روی فرایندهای کلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، کارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد.

فصل اول: تشخیص مفاهیم

مدیریت، مدیریت آموزشی،‌اصول و کاربردهای آن

در راستای‌ اهداف‌ برنامه‌های‌ توسعه‌ فرهنگی‌، اجتماعی‌ و اقتصادی‌ جمهوری‌اسلامی‌ ایران‌ مبنی‌ بر تدوین‌ و اجرای‌ برنامه‌های‌ خاص‌ تربیت‌ مدیران‌ و برنامه­ ریزان‌کارآمد، ارتقای‌ سطح‌ علمی‌ و افزایش‌ کارآیی‌ مدیران‌ ارشد و تلفیق‌ هر چه‌ بیشتر تجارب‌عملی‌ و آموزش‌های‌ علمی‌، مرکز مطالعات‌ مدیریت‌ و بهره‌ وری‌ ایران‌ با استفاده‌ از اساتیدمجرب‌ دانشگاهها در رشته‌های‌ مربوط، اقدام‌ به‌ برگزاری‌ دوره‌های‌ مختلف‌ آموزشی‌براساس‌ نیاز ویژه‌ سازمانهای‌ دولتی‌ و غیر دولتی‌ می‌کند.

سطوح‌ آموزش‌

آموزشهای‌ مراکز در سه رده‌ صورت‌ می‌پذیرد :

دوره‌های‌ عالی‌ ویژه‌ مدیران‌ ارشد سازمانها

سمینارهای‌ تخصصی‌ موضوعی‌ ویژه‌ مدیران‌ عالی‌ و میانی‌

دوره‌های‌ کوتاه‌ مدت‌ موضوعی‌

هدف آموزش

ارتقای سطح علمی و تخصصی مدیران کشور در زمینه های مدیریت و بهروری

پرورش و تربیت نیرو های متخصص و کارآمد سازمانهای کشور

ارتقای سطح تبادل یافته ها و تجربیات مدیران کشور از طریق برگزاری کارگاهها ، سمینار ها و دوره های آموزشی مرتبط با مدیریت و بهروری

تعریف مدیریت

واژه عمومی برای هماهنگی و هدایت منابع، سرمایه و نیروی انسانی با هدف دستیابی به اهداف سازمان.

مدیران مؤثر یکی از منابع حیاتی در کشورهای توسعه یافته محسوب می شوند. (Dubrin 1989,7) شاید یکی از مهمترین فعالیتها در زندگی اجتماعی بشر امروز را بتوان مدیریت دانست. در عصر حاضر به مدد این فعالیت است که مأموریتها و اهداف سازمانها تحقق می یابند، از منابع و امکانات موجود بهره برداری می شود و توانایی و استعداد انسانها از قـوه به فــعل در می آید.

مدیریت را به شیوه های متعددی تعریف کرده اند. ماری پارکر فالت مدیریت را هنر انجام امور بوسیله دیگران توصیف کرده و بر نقش دیگران و قبول هدف از سوی آنان تأکید ورزیده است. گروهی مدیریت را علم و هنر هماهنگی کوششها و مساعی اعضای سازمان و استفاده از منابع برای نیل به اهداف معین توصیف کرده اند. گروهی دیگر مدیرت را در قالب انجام وظایفی چون برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی و ….. بیان نموده اند. یکی از علمای مدیریت و اقتصاد (هربرت سایمون) مدیریت را تصمیم گیری دانسته و این وظیفه را بهترین و اصلیترین نقش مدیر قلمداد نموده است. (الوانی 1378، 17).

در تعریف دیگری مدیریت فرایند بکارگیری منابع سازمانی برای رسیدن به اهداف سازمانی از طریق وظایف برنامه ریزی و تصمیم گیری، سازماندهی،‌ رهبری و کنترل دانسته شده است.

انواع سبکهای مدیریتی

روش‌ مدیریتی: یکی‌ از جنبه‌های‌ مهم؛ ادغام‌ واحدهای‌ تحقیق‌ و توسعه‌ و هم‌ چنین‌ ادغام‌ با سایر واحدها است.

یک‌ جریان‌ مداوم‌ فناوری‌ از آزمایش‌ به‌ بهره‌برداری‌ و سپس‌ به‌ تولید و مهندسی، مورد نیاز است. یک‌ راه‌حل‌ معمول، حرکت‌ جا به‌ جایی‌ افراد از آزمایشگاه‌های‌ آزمایشی‌ به‌ آزمایشگاه‌های‌ بهره‌برداری‌ است. هنگامی‌ که‌ آزمایش‌ یک‌ برنامه‌ به‌ پایان‌ می‌رسد، محققان‌ و دانشمندانی‌ که‌ سهمی‌ در برنامه‌ داشته‌اند، اغلب‌ طرح‌ را در آزمایشگاه‌ بهره‌برداری‌ تعقیب‌ می‌کنند و بر توسعه‌ موفقیت‌آمیز (مهندسی‌ تولید) و هم‌ چنین‌ بر مرحله‌ تجارتی‌کردن‌ طرح، نظارت‌ می‌کنند. این‌ کار سبب‌ تسهیل‌ ایجاد سازمانی‌ می‌شود که‌ گروه‌ها در آن‌ به‌ طور متقارن‌ روی‌ نسلهای‌ مختلف‌ محصول‌ کار می‌کنند. هر گروه، با نسل‌ خاصی‌ از محصولات‌ در ارتباط‌ است‌ و مرحله‌ کار خود را از مرحله‌ آزمایش‌ آغاز می‌کند و به‌ سمت‌ واحدهای‌ بهره‌برداری‌ و پس‌ از آن‌ به‌ تولید و بازاریابی‌ حرکت‌ می‌کند.

آموزش و انواع آن

– نقش آموزش در مدیریت

امروزه پیشرفت و توسعه کشور ها ، سازمانهاو موسسات کوچک و بزرگ درگرو علم و دانش بشری است . افزایش علم و دانش و تغییرات پرشتاب سبب شده است که سازمانها، آموزش وپرورش را در راس برنامه های خود قرار دهند. زیرا آموزش و پرورش یکی از مهمترین عوامل توسعه کشورهاست .

زیربنای توسعه کشورها و سازمانها باخلاقیت و نوآوری منابع انسانی مرتبط است . درسازمانهای بهداشتی – درمانی که رسالت حفظ،تامین و نگهداری ، اعتلای سلامت ، کنترل وپیشگیری از بیماریها را برعهده دارند، این نیازبیشتر احساس می شود.

آموزش و پرورش در سازمانهای بهداشتی -درمانی از دو دیدگاه آموزش کارکنان و آموزش مدیران برای بهسازی منابع انسانی مدنظر قرارمی گیرد.

با این منطق که یکی از اجزاء مهم سازمانهای بهداشتی – درمانی ، مدیریت است و مدیر کلیدحل بسیاری از مشکلات تلقی می شود. مدیران خدمات بهداشتی – درمانی علاوه بر داشتن وظایف عام مدیریت نظیر برنامه ریزی ،سازماندهی ، هدایت و کنترل ، نوآوری و انگیزش ، هماهنگی و بودجه بندی و… دارای وظیفه ای مهم تر هستند. آنها باید پاسخگوی نیازها و تقاضاهای بهداشتی – درمانی افرادجامعه بوده و در نجات جان و یا ارتقاء سلامتی آنها بکوشند. و این موضوع بر حساسیت واهمیت کار آنها می افزاید. نظر به ماهیت پویا،زنده و متحول بهداشت و درمان باید مدیران این بخش بتوانند خود را با تغییرات و پیشرفتهاهماهنگ و همگام سازند. توسعه روشهای آموزش و پرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی مدیران و بهره دهی سازمانهای خدمات بهداشتی – درمانی است .

در سالهای اخیر به توسعه و پیشرفت مدیریت توجه بسیاری شده و طی برنامه های آموزشی سعی شده که مدیران و صاحبان مقام ،تحت آموزشهای ویژه قرار بگیرند تا بتوانند بازیردستان ، مصرف کنندگان ، مددجویان و سایرافراد جامعه ارتباط برقرار سازند. زیرا نتایج مطالعات عدم رضایت از مبانی قدرت را به دست می دهد. بنابراین توسعه روشهای آموزش وپرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی آنها وبهره دهی به سازمانهای بهداشتی – درمانی است . محتوای آموزش مدیران باید برمبنای نیاز آنها واهداف سازمان تنظیم گردد.

موضوع هایی را که باید در آموزش مدیران گنجانیده شود شامل عناوین ذیل درنظرگرفته اند:

• نظام سیاسی
• علم اقتصاد
• عوامل فرهنگی ، عاطفی موثر بر رفتار
• اتحادیه های صنفی
• شیوه ها و روشهای کارگزینی
• تصمیم گیری
• روشهای ارتباطی
• حل تضادها و کشمکشها
• تغییر و نحوه به وجودآوردن آن
• تنظیم قراردادهای کاری
• حکمت
• قاطعیت
• پویایی گروه
• ارزشیابی عملکرد
• روش تدوین اهداف ومقاصد
• روش تنظیم گزارشها
• روش مصاحبه
• تجزیه وتحلیل و آمار

مسلما نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه های خاص آن و سازگار با آن فرهنگ تدوین شود. ولی موضوع هایی مانند علم ارتباطات ، مصاحبه ، پویایی گروهها جزء نیازهای آموزشی مدیران است . بی شک موفقیت مدیران در استفاده از آموزش بستگی به میزان دانش ،مهارت و توانمندی آنها دارد که وسعت بینش ، حدود دانش و سطح اطلاعات و توانایی دررده های مختلف مدیریت متفاوت است .

هدفهای آموزشی برای مدیران شامل اهداف زیر است :

• هدفهای اجتماعی
• هدفهای سازمانی
• هدفهای کارکنان .

هدفهای اجتماعی

اولین هدف که در ارتباط با آموزش مدیران مطرح است این است که چگونه مدیر و سازمان را اثربخش تر سازیم . سازمانها میلیاردها دلاربرای توسعه مدیریت و آموزش خرج می کنند. آموزش ممکن است بر افزایش تولید ، رضایت کارکنان ، بهبود روابط میان فردی و گسترش افق دید افراد متمرکز باشد به این امید که سرانجام بهره وری یا اثربخشی را افزایش دهد .

فیدلر وشمرز می نویسند; خودیابی مدیر یا بهبود روابطکارکنان نیز در زمره اهداف آموزشی است . اما درتحقیقی که توسط انگلند انجام شد از تعداد 972نفر مدیر پرسیده شد که کدامیک از اهداف سازمانی اهمیت بیشتری دارد. 60 درصد ازپاسخ دهندگان افزایش کارایی و بهره وری رابااهمیت خواندند. درحالی که رفاه اجتماعی وکارکنان به ترتیب 2 و 4 درصد را شامل شد. به همین دلیل و برمبنای پژوهشهای انجام شده عملکرد سازمانی را می توان به عنوان مهمترین هدفهای آموزشی از دیدگاه مدیران درنظر گرفت . در پژوهشی که توسط کمپل و همکاران انجام شد نتایج حاکی از همبستگی مثبت بین آموزش مدیران و اثربخشی فعالیت در مدیران بود.

هدفهای سازمانی

هدف دیگر آموزش مدیریت ، افزایش توانایی دستیابی به اهداف سازمانی است . برای دستیابی به معیار کافی عملکرد باید نشان داد که یک برنامه آموزشی چگونه از فرد، مدیر بهتری می سازد. مثلا برای نشان دادن اینکه نگرش مثبت به جنبه های روابط انسانی کار به اثربخشی رهبری کمک می کند، چنین نگرشی باید در تغییرعملکرد منعکس شود و اینکه آموزش زیاد موجب عملکرد بهتر می شود، مطالعاتی را درمقایسه عملکرد مدیران آموزش دیده وآموزش ندیده می طلبد. درنتایج برخی ازتحقیقات رابطه معنی داری بین عملکرد مدیران آموزش دیده و آموزش ندیده مشاهده نشده است .البته سخن درباره آموزش سرپرستی است و باآموزشهای فنی که مدیر باید آن را طی کرده باشد،متفاوت است .

مشهورترین مطالعات درباره تاثیر آموزش سرپرستی در شرکت بین المللی هارستر”HARRESTER” انجام شده است . این مطالعه توسط فلشمن 1955 و همکارانش انجام شد. دراین پژوهش به مدیران آموزش داده شد که به روش ملاحظه کاراتر و ساخت ده تر رفتار کنند. آموزش برپایه معیارهای درونی نتیجه ای پایداربه دست نداد. اما درمورد معیارهای برونی مثل غیبت ، حوادث ، شکایات ، چرخش و ارزیابی توسط فرادستان و آموزش تاثیر مثبت داشته است . در قسمت تولید نیز آموزش تاثیر منفی داشت .

گروهی از محققان بر این نظرند که برنامه آموزش و رهبری اثربخش باید مدیر راانعطاف پذیرتر کند تا بتواند خود را با نیازهای درحال تغییر موقعیت ، هماهنگ سازد. و باایجاد توانایی حساسیت بیشتر نسبت به نیازهای دیگران ، انگیزه رهبر در رابطه با عملکرد بهتر،افزایش یابد. که این امر مستلزم درک جدید، نگرش جدید و حتی تحریکات جدید فکری است.

شمرز و فیدلر “1372” می نویسند; ازآنجایی که این فرض منطقی است که افرادانعطاف پذیر، بدون توجه به وظیفه ، باید همواره عملکرد بهتری داشته باشند. درحالی که افرادبدون انعطاف ممکن است در یک کار خوب و دریک کار دیگر ضعیف باشند. باید این انتظار راداشت که در گروههایی که توسط چنین اشخاصی اداره می شود، بین وظایف و عملکردخوب همبستگی متوسط وجود داشته باشد. اماهیچ دلیلی مبنی بر اینکه عملکرد رهبرانی که درمقیاس انعطاف پذیری نمره بالایی دارند، بهتر ازعملکرد رهبرانی باشد که در این مقیاس نمره پائینی به دست آورده است ، در دست نیست . همچنانکه با مدل اقتضایی نشان داده می شود، انواع مختلف رهبران در موقعیتهای متفاوت ، بهترین عملکرد را دارند. بنابراین نمی توان نتیجه گرفت که یک نوع رهبری در همه موقعیتها موفق باشد و نتیجه دیگر اینکه با یک نوع آموزش رهبری نمی توان برای تمام شرایط اثربخشی داشت . اما هدف آموزشهای رهبری ، به طورضمنی ساختن یک رهبر ایده آل است.

هدفهای کارکنان

فرض برنامه های آموزش روابط انسانی این است که بهترین رهبر کسی است که ملاحظه کار باشد و نسبت به نیازهای کارکنان خود حساس باشد. در برنامه های متعارف سرپرستی ، رهبرکسی است که به روش روشن برنامه ریزی کند وبا ایجاد ساختار و تفویض وظایف با قاطعیت برنامه اش را اجرا کند. برخی از برنامه های آموزشی درباره رفتار مناسب رهبر ایده آل بسیارصریح هستند. از مشهورترین این برنامه ها”شبکه مدیریت ” تدوین شده توسط بلیک وموتون است . در این شیوه ، آموزش برپایه این نظریه استوار است که رهبر ایده آل باید به وظیفه و به رابطه میان فردی توجه بسیاری داشته باشد.

فیدلر و شمرز می نویسند; تجربه رهبری “آموزش هنگام کار” از دیگر روشهای آموزش مدیران است . با فرض اینکه شخص با برعهده داشتن پست مدیریت به مدت چند سال مطالبی را می آموزد و از مدیران بالاتر نیز به شکل راهنمایی و توصیه تعداد زیادی آموزش غیررسمی کسب می کنند. “رهبری اثربخش نتیجه مطالعه ای در 13 سازمان “نظامی ،پژوهشی ، پست و…” شامل 385 مدیر ازگروههای مختلف نشان داد که عملکرد مدیران جوانتر از عملکرد افراد سالمند و باتجربه بهتراست . حال باید گفت که نتیجه تجربه و آموزش رهبری تاچه اندازه ای می تواند مفید باشد، این امر با تبیین مدل اقتضایی که روشی اثربخش تربرای استفاده از تجربیات و برنامه های آموزش مدیریت امکان پذیر می کند، قابل بحث است “سوکا، 1972”.

آموزش رهبری بر این فرض استوار است که رهبر باید تاحدامکان نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد و هرچه نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد بهتر می تواند در اعضا گروه انگیزه ایجاد کند و آنان را در انجام کارهای مشخص خود راهنمایی کند. پس مدیران باید خود را نسبت به نیازهای دیگران و اثرخودشان بر آنها حساس ترکنند تا در ایجاد انگیزه اثربخش تر باشند. آموزش در این دوره ها برای موارد انضباطی ، برطرف کردن تعارض با کارکنان و حل مسائل بین فردی در محیط کار مدلها و راهنمائیهایی را ارائه می دهد. رهبر می آموزد چگونه مشکلات رابرطرف کند و درصورت بروز مشکل به چه کسی رجوع کند. انجام پژوهشهایی در زمینه مشکلات ، ایفای نقش ، بحث و ارائه سخنرانی ازنیاز رهبر به جستجوی راه حل است . چنین روشهایی به ساختار شغل می افزاید و موقعیت رامناسب تر می کند. “فیدلر، رهبری اثربخش 1972”

اگر فرض بیشتر برنامه های آموزشی مدیران این باشد که مدیران مسلطتر و بانفوذتر عملکردبهتری خواهند داشت . براساس موقعیت اقتضایی باید گفت که به نوع موقعیتی بستگی دارد که مدیر در آن باید انجام وظیفه کند. نتایج مطالعه “مک نامارا” نشان داد که موقعیت ممکن است تحت تاثیر تجربه قرار گیرد. “فیدلر، رهبری اثربخش 1972″به احتمال زیاد شخصی که فاقد آموزش فنی است ، یا تجربه ها و آموخته هایش ناکافی است ،وظیفه را بدون ساختار می بیند. درواقع آموزش وتجربه برای وظیفه ، ساختار را ایجاد می کند. بدین معنی که بر اثر آن اقدامات مختلف ، تکراری و ساده می شود و دیگر نیازی نیست که فردروشهای ابتکاری برای انجام وظیفه ابداع کند بنابراین آموزش و تجربه مربوط به وظیفه موقعیت را در رابطه با ساختار مناسب تر می کند.

همچنین نتایج پژوهشها نشان می دهد که تنها مدیران باهوش از تجربه سود می برند و برای رهبرانی که روابط آنها با اعضا خوب است ، تنهادرصورتی موقعیت بسیار مناسب است که باهوش و باتجربه باشند

بنابراین آموزش در رهبران رابطه گرا و وظیفه گرا تاثیر متفاوتی دارد و مدل اقتضایی توضیح مدلی برای این یافته های پیچیده ارائه می دهد.

ویلیام اچ دراپر می گوید: بنیان توسعه درمفهوم عام آن براساس آموزش و پرورش استوار است . آموزش و پرورش زیربنای توسعه منابع انسانی و اولین عامل توسعه دهنده کشورهاست . پیشرفت کشورها و سازمانها نیاز به اندیشیدن ، تفکر انتقادی و خلاقیت و نوآوری منابع انسانی دارد. در سازمانهای بهداشتی – درمانی خصوصابیمارستانها وسایل مدرن ، بودجه کلان و معماری زیبا پاسخگوی داوطلبان علم و دانش ومددجویان نیست زیرا ایجاد جامعه سالم به عهده سازمانهای بهداشتی و درمانی است . بنابراین ضروری است که مدیران در این سازمانها به مهارتهای نوین و برنامه ریزیهای کوتاه مدت وبلندمدت مجهز شود. مثلا نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه ای خاص آن سازگار با آن فرهنگ تدوین کرد که هدف آن افزایش اثربخشی در سازمان باشد.

سیستم، انواع کاربردهای آن (نگرش سیستمی در مدیریت)

معرفی سیستم مدیریت کیفیت

پیاده سازی سیستم مدیریت کیفیت، راهگشای تفکر سیستمی مبتنی بر بهبود مستمر فرایندهای کاری و پویایی مدیریت پشتیبانی است تا از این رهگذر علاوه بر حذف دوباره کاریها ، وظایف و هویت سازمانی کارکنان به طور شفاف تر مشخص شود و با جایگزینی ساختار وظیفه ای ، کارکنان با دیدی جامع و سیستماتیک از تاثیر و تاثر فرایندها و اهمیت عملکرد خود در بهبود مستمر مدیریت آگاهی یابند.

این سیستم با مستندسازی فعالیتها ، بهره مندی از تجارب و تخصصهای کارکنان را در یکی از مهمترین دانشگاههای کشور برای نسلهای بعد امکانپذیر می سازد بطوریکه با اتمام دوران خدمات نخبه گان ، مدیران و کارشناسان ، دانش و مهارت مدیریتی آنها برای نسلهای بعد ماندگار شده و زمینه های پیشرفت و تعالی دانشگاه با دسترسی به تجارب نسلهای گذشته بیش از پیش مهیا میشود.رشد روزافزون جوانانو به تبع آن دانشجویان و لزوم افزایش سریع ظرفیتهای دانشگاه، راهبری و اداره مدیریت پشتیبانی را با پیچیدگی بسیاری روبرو ساخته به طوریکه در دهه اخیر این مدیریت در جهت کوچک سازی بدنه دستگاههای دولتی و جداسازی فعالیتهای حاکمیتی از فعالیتهای تصدی گری به سمت تغییرات ساختاری ، خصوصی سازی و برون سپاری فعالیتها گامهای عملی برداشته و در این مسیر لزوم به کارگیری دانش نوین مدیریت و ابزارهای خاص آن از جملهسیستمهای مدیریت کیفیت ایزو از جایگاه ویژهای برخوردار شده است.

از مشخصه های برجسته سیستم مدیریت کیفیت که در مدیریت پشتیبانی دانشگاه شهید بهشتیدر حال اجرا است رویکرد فرایندی این سیستم است. این استاندارد پذیرش رویکرد فرایندی را در هنگام ایجاد، به کارگیری و بهبود اثربخشی سیستم مدیریت کیفیت به منظور افزایش رضایت مشتری ترغیب می کند. رویکرد فرایندی بر به کارگیری سیستمی از فرایندها در درون یک سازمان همراه با مشخص کردن و تعامل این فرایند و مدیریت کردن آنها اشاره دارد از مزایای این رویکرد ، کنترل مداومی است که بر روی ارتباط بین تک به تک فرایندها در درون سیستم و همچنین بر ترکیب و تعامل آنها ایجاد می کند رویکرد فرایندی بر اهمیت درک و برآورده کردن الزامات و اولویتها، نیاز به در نظر گرفتن فرایندها بر حسب ارزش افزوده ، دستیابی به نتایج مربوط به عملکرد و اثر بخشی فرایند و بهبود مداوم فرایندها بر پایه اندازه گیری مبتنی بر عینیت تاکید دارد و گذر از وضع موجود به وضع مطلوب تر به عنوان یک تفکر پویا در این سیستم همواره مورد توجه است .

(ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل است)

متن کامل را می توانید دانلود نمائید

چون فقط تکه هایی از متن پایان نامه در این صفحه درج شده (به طور نمونه)

ولی در فایل دانلودی متن کامل پایان نامه

همراه با تمام ضمائم (پیوست ها) با فرمت ورد word که قابل ویرایش و کپی کردن می باشند

موجود است