دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
چکیده
مدیریت پروژه از جمله مباحثی است که فشارهای محیطی و تغییرات رخ داده در دنیای کسب کار امروزی لزوم توجه و اهمیت دادن به آن را موجب گردیده است. از این رو پیوسته تلاش می شود که بهبودهایی در ابعاد مختلف آن حاصل گردد که البته یکی از مهمترین آنها، مدیریت زمان پروژه است. مسلما عدم توجه به این عامل موجب بروز تاخیر در اجرای پروژه ها به ویژه در پروژه های بزرگی مانند پروژه های پتروشیمی شده و هزینه های سنگینی را تحمیل خواهد نمود. از طرف دیگر، تغییرات سریع محیطی و لزوم تطابق سریع با آن مانع این می شود که بهبودهای تدریجی جوابگوی نیازمندیهای دنیای کسب و کار امروزی باشند. در این مقاله مروری بر عوامل تاخیر پروژه های پتروشیمی در ایران شده و راهکارهایی مبتنی بر مهندسی مجدد ارائه گردیده است، که با اعمال آنها می توان به بهبودهای رادیکال در جهت کاهش تاخیرات دست یافت. برای این منظور سه پروژه پتروشیمی، EP ها و سازندگان آنها مورد بررسی قرارگرفته است.
واژه های کلیدی: مدیریت پروژه ، پروژه های پتروشیمی ، مهندسی مجدد فرآیندها
مقدمه
محیط کسب و کار امروزی و تغییرات مداوم در آن باعث افزایش تاکید بر مدیریت پروژه گردیده است، تا آنجا که گاهی مدیریت پروژه را هم معنی مدیریت تغییر دانسته اند. از این رو شرکتها برای دستیابی به اهدافشان پیوسته از پروژه ها استفاده نموده، تا به آنجا که حتی فعالیتهای اصلی خود را در قالب پروژه به انجام رسانده اند ] [. این امر باعث افزایش نیاز به مدیریت پروژه در سازمانها شده و باعث شده که در سالهای اخیر محققین به دنبال روشهایی باشند که بر مدیریت موثر پروژه ها تاثیر گذار باشد ] [.
یک پروژه می تواند به عنوان مجموعه ای از وظایف یا فعالیتهای تعریف شده که باید برای رسیدن به اهداف پروژه به طور کامل انجام شوند، نگریسته شود. این وظایف یا فعالیتها ممکن است به طور مستقل شروع و خاتمه یابند. همچنین آنها باید در یک توالی تکنولوژیک به انجام رسند ] [. در شکل 1 نمونه ای از توالی فعالیتهایی که در طی چرخه عمر یک پروژه که با پیمانکاران منعقد می شود، نشان داده شده است] [.
شکل 1: یک نمونه از توالی فعالیتهای پروژه
فرآیند فوق ساده شده بسیاری از فرآیندهای ریزتری است که برای انجام یک پروژه بایستی به انجام برسد. هماهنگی میان این فرآیندها در پروژه های بزرگ به اندازه ای جدی است که کنترل آن نیازمند روشهای جدید مدیریت فرآیندها می باشد] [. برای نمونه در چنین پروژه هایی زیر پروژه های مختلفی تعریف می گردد، جلسات رسمی بیشتری برای هماهنگ کردن محدوده هر پروژه و بررسی اثر تغییرات هر پروژه در سایر پروژه ها مورد نیاز می باشد و تلاشهای بیشتری برای یکپارچه سازی نتایج کار زیر پروژه ها صورت می گیرد] [.
در شرایطی که رقابت جهانی، تغییرات سریع تکنولوژیکی، از رواج افتادن سریع محصولات، کوچک سازی سازمانها، افزایش قدرت کارکنان، تاکید بر کیفیت و بهبود مستمر و سیستم های بین سازمانی بعنوان روندهای مهم در سازمانهای امروزی شناخته شده اند، ضروری است که پروژه ها منعطف تر بوده و سریعتر به نتایج مورد انتظار دست یابند ] [. این در حالی است که بهبودهای تدریجی در کاهش تاخیرات پروژه ها نمی تواند پاسخگوی نیازهای صنعت باشد و نیاز است که به دنبال روشها و ابزارهایی بود که انجام رادیکال این بهبودها را میسر سازند ] [. مهندسی مجدد روشی است موثر که سازمانها را قادر می سازد به شکلی رادیکال تاخیرات پروژه ها را کاهش دهند.
مایکل همر مهندسی مجدد فرآیندها در حوزه کسب و کار را به عنوان یک روش جدید برای بهبود کیفیت فرآیندهای کسب و کار و کاهش زمان آن معرفی نمود. به طور کلی مهندسی مجدد فرآیندها در حوزه کسب و کار روشی است که با کمک حمایت های تکنولوژیکی به تعریف مجدد مهارتهای افراد درگیر و طراحی مجدد ساختارهای سازمانی می پردازد ] [. همر و چمپی در سال 1993، با ارائه این روش آن را تفکر بنیادین و طراحی رادیکال فرآیندهای کسب و کار جهت دستیابی به بهبودهای قابل توجه در معیارهای حیاتی و نوین عملکرد، مانند هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت، تعریف نمودند ] [.
تاکنون مهندسی مجدد در هر سه حوزه صنعت، خدمات و کشاورزی مورد استفاده قرار گرفته است. در صنایع نفت، گاز و پتروشیمی نیز تاکنون تحقیقاتی با هدف مهندسی مجدد پروژه ها صورت گرفته است. سیلور در اواسط 1980، تحقیقی را در زمینه مسایل لجستیک پروژه های بزرگ در شرکتهای نفت و گاز انجام داد. تحقیق وی بر روی دوازده شرکت در منطقه آلبرتا در کانادا صورت گرفت. هنگامی که با توجه به تاثیر کار وی در تسریع پروژه ها از مدیران شرکتها سوال شد، همه آنها بیان داشتند که نقش مهمی را در تسریع پروژه ها و عملکرد آنها داشته است ] [. در سال 1998، پراتانسا دی روشی را برای دستیابی به موفقیت در اجرای پروژه ها با بکارگیری چارچوب مهندسی مجدد ارائه نمود. به عقیده وی، مهندسی مجدد بحث مهمی است که باید توجه خاصی به آن داشت و مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه با حذف فعالیتهای غیر ارزش افزا و انجام فعالیتها با استفاده از سیستم های اطلاعاتی و بکارگیری تکنیکهای مدیریت ریسک در چرخه عمر پروژه به انجام می رسد ] [. در سال 2003، کیت ویلوبای بر اساس مصاحبه هایی که با چندین متخصص در صنعت نفت وگاز انجام داد، جهت تسریع پروژه ها و کاهش تاخیرات، پیشنهادات متعددی را برای برقراری روابطی مبتنی بر همکاری بین شرکتهای مالک و تامین کنندگان ارائه نمود. ویلوبای معتقد بود که تکنیکهایی که برای بهبود این فرآیندها پیشنهاد شده فراتر از عملیاتی است که برای تسریع پروژه ها صورت گرفته است. به عقیده وی عدم مدیریت صحیح انتظارات و همچنین ارتباطات ضعیف دو دلیل عمده مشکلاتی است که بر سر راه تسریع پروژه ها رخ می دهد. وی به لزوم تغییر فرآیندهای درونی پروژه های نفت و گاز معتقد نیست، بلکه بر بهبود فرآیندهای بین سازمانی شرکتهای کارفرما، فروشندگان و پیمانکاران تاکید دارد ] [.
تحقیقات مذکور نمونه ای از تلاشهایی هستند که در راستای بهبود فرآیندهای پروژه های صنعت نفت، گاز و پتروشیمی، با هدف کاهش زمان اجرا به انجام رسیده است. تاخیرات پروژه های پتروشیمی در ایران نیز هزینه های زیادی را بر این صنعت تحمیل نموده و بایستی به دنبال راهکارهایی برای بهبود فرآیندها و کاهش زمان اجرای آنها بود. در ادامه مقاله با نگاه مختصری به پروژه های پتروشیمی ایران، به مرور دلایل تاخیرات آنها پرداخته و در انتها راهکارهای بهبود فرآیندهای آنها ارائه می گردد.
1. تاخیرات در پروژه های پتروشیمی ایران
کشور ایران با برخورداری از افزون بر 13 درصد ذخایر نفت خام و میعانات گازی و بیش از 18 درصد ذخایر گاز طبیعی جهان در رتبه دوم جهانی از نظر این ذخایر قرار دارد. از این رو ایران یکی از بزرگترین تولیدکنندگان و صادرکنندگان نفت و گاز جهان به شمار می آید. در حال حاضر صنعت پتروشیمی کشور از 90 درصد ظرفیت اسمی خود بهره برداری می کند و سالانه در حدود 7 میلیون تن انواع فرآورده های پتروشیمی را به ارزش تقریبی 2 میلیارد دلار تولید می نماید و طبق برنامه این تولیدات از نظر کمی باید به 35 میلیون تن افزایش یابد.
اما در عین حال سهم ایران در تولید محصولات پتروشیمی در جهان کمتر از 5/0 درصد و در خاورمیانه در حدود 10 درصد است. از اینرو توسعه این صنعت یکی از عوامل کلیدی موفقیت کشور در عرصه اقتصادی و سیاسی، چه در بعد داخلی و چه در بعد بین المللی است و شاید مهمترین و بحرانی ترین عامل این توسعه زمان باشد، چرا که وجود مواد اولیه، نیروی انسانی ماهر و ارزان قیمت و دانش کسب شده موجود فرصتهای مغتنمی است که بدرستی درک شده و از آن بهره برداری می شود. به دنبال توسعه چشمگیر حجم پروژه ها در صنعت پتروشیمی، مشکلات زیرساختی و مدیریتی پیکره درگیر در این پروژه ها ابعاد تازه ای پیدا نموده است. تأخیرات چشمگیر و عملکردهای ضعیف نهاده های مختلف درگیر در این پروژه ها، اعم از کارفرما، مشاور، پیمانکار و سازنده سبب گردیده که لطمات اساسی به اقتصاد کشور که بیشتر بر مبنای نفت استوار است، وارد گردد. اهمیت موضوع تاخیرات پروژه های پتروشیمی نیز بروشنی قابل درک است. جلوگیری از تاخیرات و بهینه سازی روند اجرای پروژه های صنعت پتروشیمی از اهم مواردی است که می تواند پیامدهای مطلوبی را در تمامی ابعاد اقتصادی و صنعتی کشور به همراه داشته باشد. در تحقیقی که به شناسایی عوامل اصلی تاخیرات و وزن آنها درسه پروژه پتروشیمی و شرکتهای مهندسی و تدارکات (EP) و سازندگان آنها پرداخته است، تقریباً تمام علل تاخیر (غیر از 7.14 درصد علل غیر قابل کنترل) در قالب 9 محدوده اصلی دانش مدیریت پروژه تقسیم بندی شده است ] [. عوامل تاخیرات به ترتیب اهمیت (به همراه درصد فراوانی آنها) در جدول 1 نشان داده شده است. به نظر می رسد ایجاد تحول در سازندگان تجهیزات داخلی،EP و کارفرما به میزان قابل توجهی از تاخیرات پروژه های پتروشیمی خواهد کاست.
جدول 1: بررسی علل تاخیر در قالب محدوده های اصلی دانش مدیریت پروژه
پس از شناخت عوامل تاخیرات باید به دنبال راهکاری بود که بتوان بوسیله آن تغییرات رادیکال را در جهت کاهش تاخیرات پروژه ها عملی نمود. در ادامه ابتدا به توضیح متدولوژی مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه های پتروشیمی پرداخته و سپس راهکارهای بهبود آنها مختصرا تشریح می گردد.
2. مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه با هدف کاهش تاخیرات آن
همانطور که ذکر شد با توجه به لزوم اعمال تغییرات رادیکال جهت ایجاد بهبود در اجرای پروژه های پتروشیمی با هدف کاهش تاخیرات آن، بکارگیری مهندسی مجدد الزامی به نظر می رسد. با وجود اینکه متدولوژی های متعددی برای مهندسی مجدد پیشنهاد شده اند ] [، اما به نظر می رسد که هیچ کدام از آنها با مطالعه موردی که در این مقاله اشاره شد، متناسب نیستند. یکی از دلایل این امر آن است که متدولوژی های مرسوم مهندسی مجدد بیشتر بر فرآیندهای درون سازمانی تاکید می ورزند، حال آنکه اصلاح بنیادین پروژه ها مستلزم توجه بسیار به فرآیندهای بین سازمانی است. این امر بدان جهت است که ماهیت پروژه ها به گونه ای است که قسمت زیادی از نهاده های آن در دیگر سازمانها قرار دارند و سازمان مجری پروژه موظف است از منابع آنها در زمان مناسب و با کیفیت تعریف شده استفاده بهینه نماید.
بعنوان یک چارچوب موفق در ایجاد تحول در اجرای پروژه ها می توان به PMBOK توجه کرد. PMBOK تقسیم بندی نه گانه ای از مدیریت یک پروژه ارائه می نماید، که البته این تقسیم بندی، یک تقسیم بندی وظیفه ای نیست، بلکه نشان دهنده فرآیندهای موجود در برنامه ریزی و اجرای یک پروژه می باشد. به طور دقیقتر، سه حوزه مدیریت زمان، هزینه و کیفیت پروژه جزء فرآیندهای اصلی در زنجیره ارزش یک پروژه بوده و هفت مورد دیگر (مدیریت یکپارچگی، مدیریت کالا و مواد پروژه، مدیریت منابع انسانی پروژه، مدیریت ریسک پروژه، مدیریت محدوده پروژه و مدیریت ارتباطات پروژه) جزء فرآیندهای پشتیبانی مدیریت پروژه محسوب می شوند. بنابراین، بایستی به کمک فرآیندهای شناخته شده PMBOK و شرایط اجرای پروژه های پتروشیمی راهکارهایی ارائه گردد که امکان عملیاتی شدن فرآیندهای PMBOK را فراهم سازد. در ادامه متدولوژی رسیدن به این راهکارها که در شکل 2 نشان داده شده، تشریح می گردد.
شکل 2: مدل متدولوژی مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه
در مرحله اول ابتدا برنامه پنج ساله چهارم توسعه کشور، چشم انداز صنعت پتروشیمی، چشمانداز شرکت ملی صنایع پتروشیمی و محورهای استراتژیک توسعه آن جهت شناخت استراتژی ها و اهداف، مورد بررسی قرار گرفت. سپس در گام تحلیل ذی نفعان پروژه طی بررسی های انجام شده سه نهاده کارفرما، EP و سازنده به عنوان ذی نفعان اصلی و عمده پروژه های پتروشیمی شناخته شدند. در گام بعدی متدولوژیهای انجام کار در دو بخش عمده متدولوژیهای مدیریت پروژه(مدل استاندارد PMBOK و مدل رشد سازمانی مدیریت پروژه (OPM3)) و متدولوژیهای عارضهیابی(مدل 7S و متدولوژی مهندسی مجدد فرآیندها) مرور شده و با تحقیق در سه پروژه مورد بررسی، شناخت و تحلیل کلان فرآیندهای موجود در حوزه های دانش مدیریت پروژه صورت گرفت که طی آن دو کلان فرآیند چرخه ساخت تجهیز عملیاتی و کلان فرآیند مدیریت شناسایی گردید. کلان فرآیند چرخه ساخت تجهیز عملیاتی در چهار دستة فرآیند عملیات قبل از عقد قرارداد، فرآیند عقد قرارداد و دستور ساخت، فرآیند برنامهریزی و فرآیندهای کنترلی بررسی شده و کلان فرآیند مدیریت نیز در دو دسته فرآیند استراتژیک و فرآیند تامین زیرساختار تحلیل گردید و بر اساس این تحلیل، چشم انداز کلان فرآیندهای تعیین شده بازنگری شد.
جهت تحلیل تجارب پروژه های مشابه نیز اهداف، متدولوژی انجام کار و نتایج برخی پروژه ها مورد توجه قرار گرفت. دراین راستا مطالعه موردی غنا که در مورد دلایل تأخیر و افزایش هزینه در ساخت پروژه‌های آب زیرزمینی در کشورهای در حال توسعه صورت گرفت و همچنین مطالعه موردی ویتنام در مورد پروژه‌های ساخت بزرگ در کشورهای در حال توسعه، دلایل تأخیر در پروژه‌های تأسیسات عمومی در عربستان سعودی و تاخیرات صنعت ساخت لبنان مورد بررسی و تحلیل قرار گرفت. در مورد بررسی زیرساختارها موضوعات مورد بررسی و نقاط کنترلی کلیدی زیرساختارها جهت برقراری خدمات پشتیبانی مناسب در سازمان کارفرما و برقراری شبکه ارتباطات مناسب در سازمان مورد توجه قرار گرفته و زیرساختهایی مانند تجهیزات تولیدی و کنترل کیفیت، توان مناسب مالی جهت تامین نقدینگی، سیستمهای اطلاعاتی عملیاتی و مدیریتی، منابع انسانی و سیستمهای انگیزشی بررسی گردید. از آنجا که به واسطه ماهیت خاص پروژه ها نیاز است به ارتباطات پروژه هم در بعد درونی و هم در بعد بیرونی توجه خاصی شود، در گام بعدی به ارزیابی تعاملات پروژه ها با سایر بخشهای سازمان و همچنین تحلیل ارتباط میان پروژه ها با یکدیگر پرداخته تا بر اساس این تحلیل حوزه و ارتباطات پروژه ها را بهتر شناخته و در مراحل بعدی بتوان کار یکپارچه سازی فرآیندها را به شکلی اثر بخش به انجام رساند.
سپس در اولین گام از مرحله دوم بایستی فرآیندهایی که نیاز به باز طراحی دارند شناسایی شوند. جهت شناسایی اینگونه فرآیندها ابتدا بایستی مشخص شود که عوامل تاخیر چه مواردی بوده و ناشی از ضعف در کدام فرآیندها می باشند. از این رو ابتدا بایستی متدولوژی عارضهیابی سازمانی بصورت کلان تهیه شده و با اعمال آن، شاخصهای عارضهیابی تدوین گردد. بنابراین با بکارگیری متدولوژی تهیه شده، میزان و علل بروز تاخیرات و سهم هر یک از نهادهها در آنها مشخص گردیده و بر اساس شاخصهای استاندارد PMBOK نمودار علت و معلولی کلان عوامل موثر در پروژهها تدوین می گردد و بر پایه آن تحلیلهای لازم صورت می گیرد. پرسشنامه تاخیرات ساخت نیز بر پایه مدل استاندارد PMBOK طراحی می شود. همچنین متدولوژی عارضهیابی سازمانی شرایط فعلی سازندگان بصورت کلان تهیه شده و براساس آن شاخصهای عارضهیابی تهیه می گردد. به دلیل تأثیرات مختلف شاخصها از نظر مدیران و تصمیم گیرندگان، هر یک از شاخصها با استفاده از مدلهای مورد استفاده در تصمیمگیریهای چند شاخصه وزن شده و سپس به ممیزی پرداخته و میزان فراوانی عارضه ها در هر نهاده الویتبندی می شود. بدین ترتیب با تدوین و بکارگیری متدولوژی عارضه یابی و همچنین استفاده از مدل PMBOK جهت تقسیم بندی دلایل تاخیر و منطبق کردن آنها با فرآیندهای پروژه، فرآیندهایی که نیازمند باز طراحی می باشند، تعیین می گردد. حال پس از شناخت فرآیندهای ناکارآمد به بازطراحی کلان فرآیندهای مربوط به حوزه های اصلی ناکارآمد پروژه پرداخته و راهکارهای بهبود به شکل کلی ارائه می گردد.
پس از بازطراحی کلان فرآیندها، درگام بعدی بایستی به بازطراحی زیرفرآیندهای مربوط به حوزه های ناکارآمد مدیریت پروژه پرداخت. برای این منظور پس از شناخت زیرفرآیندهای پروژه ها در نهاده های مختلف، با استفاده از مدل BPMOK عوارض هر یک از نهادهها بصورت تفصیلی شناسایی می گردد و نتایج شناخت زیرفرآیندها با مدل و فرآیندهای PMBOK تطبیق داده شده و این عوارض با استفاده از نمودار علت و معلولی و فرآیندهای PMBOK بصورت تفصیلی تا پایین ترین سطح ممکن تدوین می گردد. بعد از شناخت تفصیلی این عوارض، هر عارضه تحلیل و بر اساس تحلیل تفصیلی صورت گرفته زیر فرآیندهای پروژه ها بازطراحی شده و راهکارهای دستیابی به فرآیندهای بازطراحی شده ارائه می گردد.
تا اینجا کلان فرآیندها و زیرفرآیندهای بازطراحی شده پروژه ها مشخص شده است و نیاز است که جهت هماهنگی آنها با یکدیگر به یکپارچه کردن آنها پرداخته شود تا بتوان از این طریق از مزیت هم افرزایی ناشی از آن بهره مند گردید. از این رو در اولین گام از مرحله سوم، یکپارچگی درونی زیر فرآیندها و یکپارچگی برونی بین کلان فرآیندها مورد توجه قرار گرفته و با نگاهی به مراحل قبلی به ویژه استراتژی ها و اهداف سازمان، چگونگی یکپارچگی فرآیندها تعیین می گردد. پس از آن طرح مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه آماده ارائه به ذی نفعان جهت تایید می باشد. در این گام مستندات حاصل از مراحل قبلی که شامل شرح کلان فرآیندها و زیرفرآیندهای بازطراحی شده و راهکارهایی دستیابی به آنها می باشد، به ذی نفعان ارائه می گردد. این مستندات طی جلساتی به بحث گذاشته شده و تغییرات مورد نیاز با ذی نفعان نهایی می شود. پس از تایید طرح فرآیندهای بازطراحی شده به تفصیل طراحی می شوند و ابعاد مختلف آنها مشخص می گردد. در این راستا مدل فرآیندهای باز طراحی شده توسط ابزارهای شبیه سازی و مدلسازی رسم می شوند. مدل حاصله در واقع نشان دهنده جریان کار در فرآیندهای جدید است که می تواند مبنای مناسبی برای توسعه سیستم های اطلاعاتی باشد. از این رو در گام بعدی از مدل فرآیندهای ترسیم شده جهت توسعه سیستم های اطلاعاتی مورد نیاز استفاده شده و بر اساس اولویتهای موجود و راهکارهای ارائه شده جهت دستیابی به فرآیندهای بازطراحی شده، برنامه توسعه سیستم های اطلاعاتی استخراج و طبق آن کار توسعه سیستمهای اطلاعاتی به انجام می رسد.
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 16 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
