دانلود مقاله کامل درباره ده اصل تغییر مدیریت 10 ص

اختصاصی از حامی فایل دانلود مقاله کامل درباره ده اصل تغییر مدیریت 10 ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 12

ده اصل تغییر مدیریت

چکیده

به زمانی برمی گردیم که مدیران اجرایی شرکتهای بزرگ، به دنبال یک هدف ساده برای خود و سازمانهایشان بودند: ثبات. سهامداران نیز خواهان کسب منفعت، کمی بیشتر از میزان پیش بینی شده، بودند. از آنجایی که تعداد زیادی از بازارها تعطیل و یا توسعه نیافته بودند، رهبران فقط می توانستند براساس چارچوبی که اصلاحات ناچیزی را به همراه داشت عمل کنند. قیمتها تحت کنترل بود، مردم دارای امنیت شغلی بودند و درنتیجه روند زندگی خوب و مطلوب بود.اما امروزه شفافیت بازار، نیروی انسانی پویا، رونق سرمایه جهانی و ارتباطات سریع موجب گردیده است تا سناریوی قدیمی رضایت‌بخش با نگاه دقیق تری موردبررسی قرار گیرد. امروزه اکثر صنایع و تقریبا" تمامی شرکتها – از غولهای صنعتی تا خرده پاهای تجاری – بر روی هدف مشترک مدیریت یعنی «تغییر» که در گذشته به کلی از آن پرهیز می شد، تمرکز کرده اند.برنامه تغییر، بیشترین مدیران اجرایی را با یک کشمکش ناآشنا و غریب مواجه کرده است. در اکثر برنامه های تغییر و تبدیل در شرکتهای بزرگ، معمولا" مدیران و مشاورانشان همه توجه خود را به اتخاذ بهترین تدابیر و سیاستها معطوف می کنند، درحالی که به منظور کسب موفقیت، لازم است که به بعد انسانی تغییر مدیریت – مطابق با فرهنگ سازمان، ارزشها و رفتارهای اعضای سازمان – نیز توجه کنند. طرحها و برنامه ها به خودی خود ارزشی ندارند. ارزش آنها ازطریق عکس العمل مشترک هزاران و شاید دهها هزار کارمندی مشخص می شود که مسئول طراحی، اجرا و زندگی در محیط تغییر یافته، هستند.تغییرات با ساختاری درازمدت دارای چهار ویژگی به شرح زیر است درحالی که شرکتها در زمان اجرای برنامه تغییرات فقط به مسئله پاداش اشاره می کنند: مقدار (میزان تاثیر برنامه تغییر بر کل یا بخش اعظم سازمان)، اهمیت (مستلزم اعلام مستمر وضعیت در طول جریان برنامه تغییر است)، مدت زمان (زمانی که برای اجرای برنامه تغییر لازم است) و اهمیت تدابیر و سیاستها.برخی از مدیران ارشد به این مسئله واقف هستند و درمورد آن ابراز نگرانی می کنند. هنگامی که از آنها درباره این موارد پرسش می شود، مدیران درگیر در برنامه تغییر اظهار می دارند که آنها همیشه نگران نوع واکنش کارکنان در برابر برنامه تغییر هستند و هم اینکه چگونه می‌توانند تیم خود را ترغیب به انجام کارگروهی کنند. آنها همچنین نگران حفظ ارزشهای شرکت و ایجاد حس یکی بودن و فرهنگ مسئولیت پذیری نیز هستند. تیم های رهبری که در طراحی و برنامه ریزی، بعد انسانی را نادیده می گیرند اغلب شگفت زده می شوند که چرا بهترین برنامه ریزیهای آنها به شکست می انجامد و از بین می رود.1 – به طور مستمر و منظم به بعد انسانی توجه کنید: درهر تغییر و تبدیل قابل توجه و مهمی، حتما" باید اعضای سازمان مدنظر قرار گیرند. از مدیران جدید انتظار می رود که موجب پیشرفت، بروز تغییرات، توسعه مهارتها و تواناییها در سازمان گردند، درحالی که کارکنان در برابر این مسائل مقاومت نشان می دهند. رویارویی مدیر با این مسائل آن هم در یک محیط نامناسب که کارکنان واکنش درستی از خود نشان نمی دهند، نه تنها سرعت جریان برنامه را کاهش و روحیه را تضعیف می کند بلکه نتایج را به مخاطره می اندازد. برنامه تغییری که با فعالیت تیم رهبری شروع و با حمایت مدیران و سهامداران اصلی به پایان می رسد قطعا" بازدهی خوبی را به همراه خواهدداشت. گردآوری اطلاعات زیاد، تجزیه وتحلیل، برنامه ریزی و اجرای صحیح به اندازه طراحی مجدد سیاستها و سیستم لازم است. برنامه تغییر مدیریت باید کاملا" با مرحله برنامه ریزی و تصمیم گیری همسو گردد تا روند برنامه به صورتی بهتر و موثرتر به اجرا درآید و باید براساس ارزیابی واقعی درباره گذشته سازمان، آمادگی و ظرفیت سازمان برای پذیرش تغییر باشد.2 – آغاز از مراتب بالای سازمان: از آنجایی که فلسفه برنامه تغییر بدین گونه است که موجب اغتشاش در بین اعضای سازمان درهمه سطوح می گردد لذا در هنگام بروز، همه چشمها به سوی مدیرعامل و رهبران تیم دوخته خواهد شد تا از تقویت، حمایت و هدایت آنها برخوردار شوند. به منظور انگیزه دادن به اعضای سازمان و تشویق کردن آنها به بیان اظهارنظراتشان درباره برنامه تغییرات، در ابتدا رهبران خود می بایست پذیرای این نگرش جدید باشند. آنها باید با یک لحن و سبک ثابت، رفتارهای مطلوب را عنوان کنند. تیم های اجرایی که عملکرد و بازدهی شان به صورت گروهی مطلوب است برای کسب موفقیت در سازمان بهترین هستند. آنها خود را در مسیر برنامه تغییر قرار داده و مسئولیت اجرای برنامه را به عهده می گیرند. با درک کامل از فرهنگ و برنامه های تغییری که قصد معرفی آنها را دارند سعی در به الگو درآوردن آنها نیز می کنند. در یک شرکت حمل ونقل بزرگ، تیم اجرایی به منظور بهبود و گسترش بازدهی و عملکرد شرکت و کارکنانش دست به اقدام ابتکاری زد، قبل از اینکه مراتب تغییر در بخش مدیریتی مطرح گردد.این ابتکار، صرفه جویی و پس انداز در هزینه های اولیه را به همراه داشت اما برنامه تغییر به کندی پیش می رفت زیرا کارکنان همواره درمورد دیدگاه و تعهد مدیران سازمان نسبت به برنامه تغییر پـــــرسش می کردند. اما ورود تیم رهبری به این جریان و تعهد و همسو شدن آنها با برنامه تغییر ابتکاری باعث گردید تا از سیر نزولی نتایج جلوگیری گردد.3 – مشارکت همه سطوح سازمان: از آنجایی که برنامه های تغییر از تعریف و شناسایی سیاستها و تعیین اهداف شروع و به طراحی و اجرای آنها می انجامد، بنابراین، بر سطوح مختلف سازمان تاثیرگذار است.برنامه تغییر در سازمان باید ضمن معرفی رهبران در شرکت، از مشارکت همه سطوح به منظور به اجرا

دانلود مقاله کامل درباره مدیریت دولتی 10 ص

اختصاصی از حامی فایل دانلود مقاله کامل درباره مدیریت دولتی 10 ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 12

مدیریت دولتی :

چرا کارکنان کاری را که از آنان انتظار میرود انجام نمیدهند؟

یکی از مهمترین مسائل مورد علاقه مدیران این است که چگونه میتوانند کارکنان را به انجام دادن کاری که میخواهند ترغیب و تشویق کنند بحثهای زیادی در این زمینه مطرح بوده ولی آنچه اهمیت بیشتری دارد رهنمودهایی است که در عمل کاربرد بهتری داشته باشد تحقیقات زیادی در این باره به عمل آمده و ارائه شده است و گفته شده است که در این باره چه باید کرد؟ که به اختصار به بیان آن میپردازیم .

کارکنان دلائل و ضرورت انجام دادن کار را نمیدانند.

گاهی اوقات مدیران میخواهند کارکنان بدون هیچ گونه پرسشی کارهای محوله خود را انجام دهند و برای خودشان هم دلائلی دارند مثلا اینکه آنها حقوق دریافت میکنند و باید کارشان را انجام دهند ویا اینکه مدیر وقت ندارد به پرسشهای آنها پاسخ گوید و … و این عمل باعث میشود کارکنان بر اثر عدم آگاهی از علت وجودی و اهمیت کار آن انجام نمیدهند. اهمیت کار و بیان علت آن از بعد فوائد و مضاری که برای سازمان و همچنین نتایجی که برای کارکنان در بر دارد باید برای آنان به نحو مطلوبی توضیح داده شود. اینکه چرا باید کاری انجام شود و نیز اینکه چرا باید فرد خاصی آن را انجام دهد این نکته باید برای فرد مذبور روشن باشد در غیر این صورت عملکرد کاری او نامطلوب خواهد بود. در بسیاری موارد مدیران از اهمیت کارها آگاهی دارند ولی کارکنان از این موضوع بی اطلاع هستند در نتیجه ممکن است آن را بی اهمیت بدانند و اقدام نکنند در چنین مواردی تنها با نظارت شدید امکان دارد کارکنان کارها را انجام دهند ولی این وضعیت نمیتواند ادامه داشته باشد و راه حل اساسی آن است که دلیل انجام دادن کار برای کارکنان روشن باشد که در این مورد راه حلهایی برای پیشگیری از این جریان برای مدیران توصیه شده است که از جمله مدیر باید قبل از واگذاری کار کارکنان را از علت و ضرورت انجام دادن کاری که به خاطر آن به استخدام درآمده اند آگاه کند. منافع و ضررهایی که برای سازمان دارد و نحوه ارتباط و تاثیر و تاثر با واحدهای دیگر و همچنین ماموریت سازمان را برای آنان تشریح نماید. مدیر اگر میخواهد اقدامی در جهت حل مشکل برای بهبود کیفیت کار انجام دهد باید مسئله را با تفضیل توضیح دهد و هدفها را کاملا مشخص سازد و راه حلها را مشروحا مورد بحث قرار دهد و مزایا و مضرات مورد انتظار را روشن کند و اگر کار دشواری است یا عواقب فوری خوشایندی ندارد منافع بلند مدت ناشی از انجام دادن آن را تشریح نماید توقع داشته باشد آنان صرفا برای حفظ حیثیت سازمان کوشش میکنند بلکه باید کارکنان را در مقداری از منافع حاصل از آن سهیم بدانند پاداشهایی که بر اثر عملکرد خوب نصیب آنان خواهد شد از قبیل : حیثیت سازمانی ‚ دانش افزایی ‚ موقعیت و پاداش مالی را برای آنان توضیح دهد .همچنین تنبیه هایی که در نتیجه عملکرد نا مناسب وضعیت مانند از بین رفتن حیثیت ـ عدم امنیت شغلی و محرومیت از دریافت پاداش و وجوه… متوجه آنان میشود بیان کند تا از عواقب عملکرد خود آگاهی کامل پیدا کنند و برای تنبیه و احیانا خاتمه کار آنان حجتی باشد.

کارکنان چگونه انجام دادن کار را نمیدانند؟

در بعضی از موارد کارکنان فکر میکنند چنانچه در مورد نحوه انجام دادن کار از مسئول و یا مدیر خویش پرسش کنند دلیل ضعف آنان خواهد بود و مورد سرزنش قرار خواهند کرفت و یا به نتایج دیگری دست خواهند یافت و در بعضی از مواقع تعدادی از مدیران فکر میکنند چون به کارکنان حقوق پرداخت میشود نباید در مورد انجام دادن کار به آنان توضیح داد و یا اینکه مثلا به علت تنگی وقت و حجم کار چنین فرصتی نباشد نتیجه این میشود که کارکنان ندانند چگونه کار را انجام دهند که در این مورد هم راه حلهایی برای مدیران است از جمله مدیر باید فردی را برای آموزش کارکنان بخصوص کارکنان جدید الاستخدام تعیین و او را برای این کار آماده سازد و برای آموزش دستور العمل و راهنما تنظیم و در دسترس آنان قرار دهد.و شیوه عمل و نحوه عملکرد مطلوب و مشکلات و موانع و راه حلها را آموزش دهد و در پایان دوره آموزش آزمون کتبی و عملی از کارکنان بگیرد و اگر کسی ضعیف بود دوباره آموزش دهد و از کارکنان بخواهد چیزهایی که یاد گرفته اند تعریف کنند. و آن را از قوه به فعل درآورند.

کارکنان نمیدانند انجام یافتن چه کاری از آنها موردانتظار است؟

البته این موضوع به این مفهوم نیست که کلا بی اطلاع هستند در بعضی موارد موضوع به طور کامل از سوی مدیر تفهیم نمیشود آنچه در ذهن مدیر وجود دارد تماماً به کارکنان انتقال نمی یابد در نتیجه مجبور به حدس زدن و برداشت متفاوت میشود.در نهایت موجبات نا همگونی را فراهم می سازد که در این مورد چه باید کرد؟

به نظر من مدیر باید برای افزایش کارآیی مشکلاتی را که بر اساس عدم اطلا ع کارکنان از رفتار مورد قبول به وجود می آید حذف کند و آنچه مورد نظر است به آنها بگوید و نظرات و مقاصد خود را روشن کند اگر میخواهد بداند که آیا کارکنان میدانند چه انتظاراتی از آنان میرود فقط به پرسیدن اکتفا نکند بلکه از آنها بخواهد که آنچه از ایشان متصور است بیان کنند برای آنها توضیح دهد چه کاری را انتظار دارد و آنها بخواهد شرح دهند چه وظایفی از آنها متوقع است .

دانلود مقاله کامل درباره بازاریابی کروی 10 ص

اختصاصی از حامی فایل دانلود مقاله کامل درباره بازاریابی کروی 10 ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 12

بازاریابی کروی

چکیده :

در متون بازاریابی موضوع همیشگی و مورد بحث این است که شرکت ها نه تنها باید به نیازها و خواسته های مشتریان خود ، بلکه به خواسته ها و نیازهای مشتریان مشتریانشان نیز توجه کنند و از این موضوع به عنوان مفهومی از بازاریابی یاد شده است که هدف آن ایجاد و احیای مجدد مفهوم بازاریابی در ورای سطوح سنتی یعنی ، تولید کنندگان ، عرضه کنندگان ، عمده فروشان ، خرده فروشان ، مشتریان و مصرف کنندگان در کانال های بازاریابی است .

تلاش تحقیقات آتی باید بیشتر صرف ایجاد پلی بین سطوح روشن و آشکار خط مشی های آغازین و پایانی کانال های بازاریابی باشد که در این رابطه باید اقتصاد و عوامل بوم شناختی در نظر گرفته شود .

مقدمه : در سال های پایانی 1940 کارایی تولید عامل ضروری برای دستیابی به حفظ عملکرد خوب در عملیات تجاری موفق در بازار محسوب میشد . در دهه 1950 محققان بازاریابی این بحث را مطرح کردند که شرکت ها باید توجه بیشتری به نیازها و خواسته های مشتریان داشته باشند و این راهکار بنیادی اغلب به عنوان مفهوم بازاریابی شناخته شد که یکی از مشهورترین ومهمترین دیدگاه هایی است که در آثار بازاریابی تاکنون پدیدار شده است. Mckitterick عنوان می کند : مهم ترین وظیفه و مهارت بازاریابی این نیست که مشتری را به انجام عملی که در راستای منفعت شرکت است وادار کنیم ، بلکه باید در انجام کاری که در راستای منافع مشتری است ، مهارت داشته باشیم . پس مفهوم بازاریابی به این معنا است که نیازها و خواسته های مشتری باید هدف هر فعالیت و فرآیند بازاریابی باشد. در آن زمان توجه به خواسته های مشتری نوعی تغییر اساسی در دیدگاه های جاری مدیریتی محسوب می شد و دیگر محققان آن زمان نیز با این نظریه موافق بودند . به عنوان مثال Keith نتیجه گیری کرد که توجه ما از مسئله تولید به مشکلات بازاریابی تغییر کرده است و می توانیم از محصول خود ، کالایی که مشتری میخواهد را بسازیم و این فرآیند از عملکرد شرکت تا بازار را شامل میشود . احیای مجدد مفهوم بازاریابی با پدیده ای به نام نزدیک بینی بازاریابی نزدیک ، توامان است . Levitt معتقد است از آنجا که موقعیت فعلی بسیار سود آور است ، بازاریابان این واقعیت را نادیده می گیرند که تغییراتی که دربازار صورت می گیرد ، نیازمند توجه عمیقی است . مفهوم نزدیک بینی بازاریابی نیازمند گسترش مفهوم بازاریابی است . مفهوم آمیخته بازاریابی از دیدگاه های معاصر و جدید است که به وسیله دیگر محققان بسط یافته است و دیگر جنبه های کاربردی آن ، مثل محصول ، توزیع ، فروش را توضیح می دهد . در دهه 1990 دیدگاه مشتری مداری و استفاده از کانال های مشتری محوری در صنایع خودروسازی واژه درست و به موقع (JIT) به کار گرفته شد ، در حالیکه در صنایع منسوجات وخرده فروشی اصطلاح واکنش سریع وبهترین پاسخ به مشتری به منظور افزایش هماهنگی در عملکرد به کار گرفته شد . براساس این دیدگاه مشتری در نقطه شروع دیده میشود و نه در پایان خط Steudeland Desrulle عنوان کرد که در کلاس جهانی بودن به معنای قابلیت عرضه محصولات در بازار ، با کیفیت مطلوبتر و ارزش بیشتر علاوه بر رقابتی بودن است . لذا با توجه به مفهوم فعلی ، موثر بودن بازاریابی ، در دنیای بازاریابی است و علیرغم گستردگی شناخت مفهوم بازاریابی هنوز هم از گویایی کاملی در بیان یکپارچگی ، دوام و چرخه کامل کانال های بازاریابی در گذشته – حال – آینده ناتوان بوده است وبه سطوح مشخصی از کانال های بازاریابی محدود شده است وسعی بر

پمپ های هیدرولیکی 10 ص

اختصاصی از حامی فایل پمپ های هیدرولیکی 10 ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 13

پمپ های هیدرولیکی

توجه به نفوذ روز افزون سیستم های هیدرولیکی در صنایع مختلف وجود پمپ هایی با توان و فشار های مختلف بیش از پیش مورد نیاز است . پمپ به عنوان قلب سیستم هیدرولیک انرژی مکانیکی را که توسط موتورهای الکتریکی، احتراق داخلی و ... تامین می گردد به انرژی هیدرولیکی تبدیل می کند. در واقع پمپ در یک سیکل هیدرولیکی یا نیوماتیکی انرژی سیال را افزایش می دهد تا در مکان مورد نیاز این انرژی افزوده به کار مطلوب تبدیل گردد.

فشار اتمسفر در اثر خلا نسبی بوجود آمده به خاطر عملکرد اجزای مکانیکی پمپ ، سیال را مجبور به حرکت به سمت مجرای ورودی آن نموده تا توسط پمپ به سایر قسمت های مدار هیدرولیک رانده شود.

حجم روغن پر فشار تحویل داده شده به مدار هیدرولیکی بستگی به ظرفیت پمپ و در نتیجه به حجم جابه جا شده سیال در هر دور و تعداد دور پمپ دارد. ظرفیت پمپ با واحد گالن در دقیقه یا لیتر بر دقیقه بیان می شود.

نکته قابل توجه در در مکش سیال ارتفاع عمودی مجاز پمپ نسبت به سطح آزاد سیال می باشد ، در مورد روغن این ارتفاع نباید بیش از ۱۰ متر باشد زیرا بر اثر بوجود آمدن خلا نسبی اگر ارتفاع بیش از ۱۰ متر باشد روغن جوش آمده و بجای روغن مایع ، بخار روغن وارد پمپ شده و در کار سیکل اختلال بوجود خواهد آورد . اما در مورد ارتفاع خروجی پمپ هیچ محدودیتی وجود ندارد و تنها توان پمپ است که می تواند آن رامعین کند.

●پمپ ها در صنعت هیدرولیک به دو دسته کلی تقسیم می شوند :

۱- پمپ ها با جا به جایی غیر مثبت ( پمپ های دینامیکی)

پمپ ها با جا به جایی غیر مثبت : توانایی مقاومت در فشار های بالا را ندارند و به ندرت در صنعت هیدرولیک مورد استفاده قرار می گیرند و معمولا به عنوان انتقال اولیه سیال از نقطه ای به نقطه دیگر بکار گرفته می شوند. بطور کلی این پمپ ها برای سیستم های فشار پایین و جریان بالا که حداکثر ظرفیت فشاری آنها به ۲۵۰psi تا۳۰۰۰si محدود می گردد مناسب است. پمپ های گریز از مرکز (سانتریفوژ) و محوری نمونه کاربردی پمپ های با جابجایی غیر مثبت می باشد.

۲- پمپ های با جابه جایی مثبت

پمپ های با جابجایی مثبت : در این پمپ ها به ازای هر دور چرخش محور مقدار معینی از سیال به سمت خروجی فرستاده می شود و توانایی غلبه بر فشار خروجی و اصطکاک را دارد . این پمپ ها مزیت های بسیاری نسبت به پمپ های با جابه جایی غیر مثبت دارند مانند مانند ابعاد کوچکتر ، بازده حجمی بالا ، انعطاف پذیری مناسب و توانایی کار در فشار های بالا ( حتی بیشتر از psi)

الف)پمپ ها با جابه جایی مثبت از نظر ساختمان :

۱- پمپ های دنده ای

۲ - پمپ های پره ای

۳- پمپ های پیستونی

ب)پمپ ها با جابه جایی مثبت از نظر میزان جابه جایی :

۱- پمپ ها با جا به جایی ثابت

۲- پمپ های با جابه جایی متغییر

در یک پمپ با جابه جایی ثابت (Fixed Displacement) میزان سیال پمپ شده به ازای هر یک دور چرخش محور ثابت است در صورتیکه در پمپ های با جابه جایی متغیر (Variable Displacement) مقدار فوق بواسطه تغییر در ارتباط بین اجزاء پمپ قابل کم یا زیاد کردن است. به این پمپ ها ، پمپ ها ی دبی متغیر نیز می گویند.

باید بدانیم که پمپ ها ایجاد فشار نمی کنند بلکه تولید جریان می نمایند. در واقع در یک سیستم هیدرولیک فشار بیانگر میزان مقاومت در مقابل خروجی پمپ است اگر خروجی در فشار یک اتمسفر باشد به هیچ وجه فشار خروجی پمپ بیش از یک اتمسفر نخواهد شد .همچنین اگر خروجی در فشار ۱۰۰ اتمسفر باشد برای به جریان افتادن سیال فشاری معادل ۱۰۰ اتمسفر در سیال بوجود می آید.

●پمپ های دنده ای Gear Pump

این پمپ ها به دلیل طراحی آسان ، هزینه ساخت پایین و جثه کوچک و جمع و جور در صنعت کاربرد زیادی پیدا کرده اند . ولی از معایب این پمپ ها می توان به کاهش بازده آنها در اثر فرسایش قطعات به دلیل اصطکاک و خوردگی و در نتیجه نشت روغن در قسمت های داخلی آن اشاره کرد. این افت فشار بیشتر در نواحی بین دنده ها و پوسته و بین دنده ها قابل مشاهده است.

۱- دنده خارجی External Gear Pumps

۲– دنده داخلی Internal Gear Pumps

۳- گوشواره ای Lobe Pumps

۴- پیچی Screw Pumps

۵- ژیروتور Gerotor Pumps

●دنده خارجی External Gear Pumps

در این پمپ ها یکی از چرخ دنده ها به محرک متصل بوده و چرخ دنده دیگر هرزگرد می باشد. با چرخش محور محرک و دور شدن دنده های چرخ دنده ها از هم با ایجاد خلاء نسبی روغن به فضای بین چرخ دنده ها و پوسته کشیده شده و به سمت خروجی رانده می شود.

لقی بین پوسته و دنده ها در اینگونه پمپ ها حدود ( (۰.۰۲۵ mm می باشد.

افت داخلی جریان به خاطر نشست روغن در فضای موجود بین پوسته و چرخ دنده است که لغزش پمپ (Volumetric efficiency ) نام دارد.

با توجه به دور های بالای پمپ که تا rpm ۲۷۰۰ می رسد پمپاژ بسیار سریع انجام می شود، این مقدار در پمپ ها ی دنده ای با جابه جایی متغییر می تواند از ۷۵۰ rpm تا ۱۷۵۰ rpm متغییر باشد. پمپ ها ی دنده ای برای فشارهای تا (کیلوگرم بر سانتی متر مربع۲۰۰ ) ۳۰۰۰ psi

پکیج درس 10علوم: نیرو همه جا 2

اختصاصی از حامی فایل پکیج درس 10علوم: نیرو همه جا 2 دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

پکیج درس 10علوم: نیرو همه جا 2 حاوی سؤال و جواب ، آزمون عملکردی ، راهنمای تدریس ، محتوای آموزشی و توضیحات درس ، نقشه مفهومی و ملاکهای ارزشیابی  می باشد.