تحقیق در مورد مدیریت بحران

اختصاصی از حامی فایل تحقیق در مورد مدیریت بحران دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فهرست مطالب

عنوان:

تعریف مدیریت بحران

نظریه تعادل در مدیریت بحران

منابع

مدیریت بحران

دراکر بیانگذار مدیریت جدید و پدیده واقعی درمدیریت است در یک محیط تجاری که اغلب برای برنامه ریزی بلند مدت دچار کمبود میگردد , دراکر واندیشه هایش به عنوان سرمایه وسود بلند مدت محسوب می شود در مدیریت بحران دراکر برای مقابله با بحران راههای زیادی را پیشنهاد میکند.
این مجموعه درسال 1980 نوشته شده در این اثر کلاسیک بجای بررسی و مطالعه تئوری دراکر با تصمیمات و عمل ارتباط موضوعات را برقرار کرده است .

پیتر دراکر علاوه بر انتشار کتب متعدد در کار مشاوره با دول آمریکا , اروپا و خاور دور نیز موفق بوده است .

اکنون به خلاصه مدیریت بحران می پردازیم:

آنچه منظور ماست این است که در دوران بحران بیش از هر دوران دیگر مبنا ها وپایه ها وموارد دیگر اساسی وجود دارند که باید مدیریت اساسی بر آنها اعمال شود . مدیریتی که در آن فردا لحاظ

شده باشد , این یعنی دور انداختن دیروز وداشتن هدف رشد برای فردا . اما بالاتر از هرچیزمدیران باید یاد بگیرند که رشد سالم و غیر سالم را از هم تمییز دهند.

ممکن است بگوئید این نکات اساسی نکات واضحی هستند ولی معمولاً همه همین نکات اساسی بدیهی به نظرمی آیند چند مدیرروی آن کارمی کنند وچند نفرحتی روی آن فکرمی کنند .

دوران بحران دورانی خطرناک است . بزرگترین خطر آن نادیده گرفتن خطرات جدید است که عمدتاً با آنچه همه می دانند هم خوانی ندارد. البته دوران آشفته دورانی سرشاراز امکانات وموقعیتها است اما برای آنان که واقعیتهای جدید را شناخته فهمیده واز آنها بهره برداری می کنند ومهمترازهرچیز .مان این موقعیتها است که ئه برای مدیراهمیت دارد.بنابراین یک موضوع اصلی نیاز به مدیرانی است که با واقعیات روبرو شوند وباوسوسه دنبال کردن آنچه همه می دانند مبارزه کنند به گفته ای دیگربادنبال کردن آنچه همه مطمئنند امابه احتمال زیاد تبدیل به خرافات می شود مبارزه کنند.

شامل 8 صفحه قالب word

سیستم های اطلاعاتی مدیریت

اختصاصی از حامی فایل سیستم های اطلاعاتی مدیریت دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 41

دانشگاه آزاد اسلامی

Chapther 6

The ethics environment for e_Business

نام درس:

سیستم های اطلاعاتی مدیریت

استاد :

جناب آقای دکترطلوعی

تهیه کنندگان :

آرام جودکی

کیمیا روحانی

مریم بکایی

بهار 85

محیط کردارشناسی برای نظام شغلی

نکات مهم آمورشی

بعد ازتمام کردن این فصل شما خواهید فهمید

نظام اخلاقی یعنی چه

نگرش ها وشیوه های اخلاقی ویژه

مباحث اخلاقی که برای شغل متمایز هستند

نیاز شاغلان برای تنظیم استاندارد های اخلاقی وهماهنگ

فهرست منظم اززیرمجموعه های موضوع

مفهوم نظام اخلاقی شغلی

تعریف

ایا مبحث اخلاقی مشخصی درنظام شغلی وجود دارد

کامپیوتر ها درمحل کار

مزایا وتغییرات

مضرات

ارتباطات کامپیوتری

تغییر ماهیت ارتباط بشر

ضعف ومالکیت داده های الکترونیکی

استفاده ، استفاده دوگانه وسوء استفاده

کنترل وامورشخصی

نظام اخلاقی درفضای فرمان

تقسیم دیجیتالی

رفتار شغلی

مفهوم نظام اخلاقی شغل

نظام اخلاقی ،درک درست وغلط بودن عملی است . نظام اخلاقی شغل ، بخش افزایش اذعان شده ی زندگی شغلی می باشد وآن برای نظام اخلاقی شغل خیلی درست نمی باشد . این فصل ، مفهوم نظام اخلاقی شغل را معرفی می کند وبه طور ویژه چگونگی ارتباط آنها با نظام شغلی را بررسی می کند . آن میزان مباحث ازنظام شغلی واخلاقی که متمایز هستند را مورد بحث قرارمی دهد . واین که چگونه آنها با معضل ها بدلیل نیاز به کامپیوتر وتحول مباحث درباره نظام اخلاقی مقابله می کنند . بخش نهایی این فصل شامل بحثی ازچگونگی مهارت درمقابل شاغلان می باشد که استاندارد هایی بالایی ازاستحکام را مورد تشویق قرارمی دهد .

تعریف

دردید گاههای نظری درمورد اتخاذ تصمیم درمورد شغل ، بحث بارز روی افزای سود سهامداران شرکت متمرکز شده است . این دیدگاه به طورافزایش ناکافلی است . درعمل به حداکثر رسانی بهره توسط اتخاذ تصمیم های پاپا بدست می آید که طبق این توالی سهامداران به آن اعتماد می کنند . ( شامل کارمندان ، رقابت کنندگان ، تامین کننده ها ، مشتریان ، جوامع محلی وسرمایه گذاران ).

این امر ، خویش کامی روشنی نامیده می شوند که مدیران به دلیل تاثیرمثبت روی اصول ، تصمیمات اخلاقی می گیرند . این امر، دور ازدلیل تنها دلیل افزایشی نظام اخلاقی شغلی می باشد . بعضی از مردم شامل ، نقش اساسی شغل را به عنوان شبیه سازی سود درنظر می گیرند .

برای مثال ، صاحبان ومدیران کارخانه های کوچک ، درباره رفاه شخصی ومالی کارمندانشان نگران هستند . مشاغل ومدیران ، به عنوان نتیجه ای

شش گام موثر در مدیریت بحران

اختصاصی از حامی فایل شش گام موثر در مدیریت بحران دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 3

شش گام موثر در مدیریت بحران مترجم: مسلم متولی حبیبیمنبع: JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, 2004

چکیده

امروزه مدیریت بحران یک بخش اساسی از مدیریت استراتژیک است. قبل از تعقیب هرگونه اهداف بلند، مدیریت بحران برای تضمین ثبات و موفقیت مستمر یک سازمان ضروری است. اساسا سازمانهایی که در معرض بحران قرار دارند به آمادگی بیشتری در برابر آن نیاز دارند. مدیریت بحران موثر نیازمند یک رویکرد منظم و نظام مند است که مبتنی بر هوشیاری، حساسیت مدیریتی و یک درک خوب از اهمیت برنامه ریزی دقیق و آمادگی سازمانی است. این مقاله پیشنهاد می کند که شش گام اصلی می تواند برای آمادگی بیشتر یک سازمان در برابر بحران برداشته شود.

مقدمهتنها چیزی که امروزه در دنیای کسب وکار روشن و مشخص است این است که مدیران باید برای عدم اطمینان آماده باشند. بحرانها رویدادهای ناگواری هستند که می توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث 11 سپتامبر نشان دادند که ما هیچ گاه نمی توانیم آسوده باشیم. درمواقع بحرانی خودشیفتگی و رضایتمندی از خود نمی تواند مدیران را در تصمیم گیری اثربخش یاری کند، بلکه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مدیرانی که در شناسایی بحران کوتاهی می کنند و هیچ برنامه ریزی برای آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاریهای شدیدی خواهندشد.گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامی است که برای کاهش خسارت و زیان ناشی از بحران ضروری است. برخی سازمانها از قبل اقدام به تدوین یک برنامه مدیریت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) کرده اند که به مدیران امکان واکنش مطلوب را می دهد. سازمانهایی که چنین اقدامی نکرده اند، احتمالا دچار ضرر و زیان بیشتری می شوند چون مدیران آنها برنامه مدیریت بحران را تدوین نکرده اند.برای نمونه درمورد فاسدشدن یک محصول، برنامه مدیریت بحران ممکن است رویه های بسیار مطلوبی را برای فراخوانی کالای معیوب فراهم سازد و با مشتریان، کارکنان، نمایندگان و سایر ذینفعان ارتباط برقرار کند. از این رو بدون بهره مندی از منافع یک برنامه مدیریت بحران، مدیران دچار چالشهای زیادی در فرایند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنین آنها باید فشار زیادی را از لحاظ احساسی و فیزیکی تحمل کنند. این هم درست نیست که گفته شود یک برنامه مدیریت بحران همه مسایل را حل خواهدکرد، اما در اکثر موارد، مواجهه با بحران با کمک یک برنامه مدیریت بحران، فشار ناشی از آن را حداقل قابل تحمل خواهدکرد. بدیهی است که درهرحال یک سازمان (اعم از اینکه برنامه مدیریت بحران داشته باشد یا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گریزی از آن نخواهد داشت.مدیران سازمان باید با بحران روبرو و بر آن چیره شوند. آنها باید میزان حمایت مردم و همچنین دارائیهای ارزشمند سازمان شامل دارائیهای ناملموس نظیر حسن نیت و تصویر ذهنی از سازمان را اندازه گیری کنند. از همه مهمتر، آنها باید در مقابل بحران با شجاعت، اراده محکم و تعهد، متانت و پشتکار واکنش نشان دهند. مدیریت خوب بحران می تواند تا حد زیادی باعث تسهیل در مواجهه با بحران و رهایی از خطر شود. متاسفانه مدیران ضعیف ممکن است بحران را خوب درک نکنند و سازمانهای خود را در معرض خطرات بیشتری قرار دهند. یک نمونه در این زمینه بحران شرکتهای کوکاکولا در بلژیک در سال 1999 است.گام دوم: بازاندیشی: بعداز بررسی یک بحران ازطریق مواجهه با آن، مدیران برای جبران خستگی روحی و روانی ناشی از این فشار نیازمند یک وقفه (تجدید قوا) هستند. اما این وقفه نباید بیش از حد طولانی باشد. این وقفه فرصتی است تا مدیران مناسبترین پاسخها را برای پرسشهای ذیل بیابند:1 – چه چیزی و چگونه اتفاق افتاده است؟2 – علت این واقعه چیست؟3 – چرا به این شکل رخ داده است؟بازاندیشی یافتن مقصر یا سپربلا نیست. از لحاظ یادگیری، بازاندیشی درواقع به درک اشتباهات گذشته و یافتن دلسوزانه یک روش بهتر و جلوگیری از تکرار اشتباهات در آینده اشاره دارد. خسارات ناشی از بحران را باید کاملا ارزیابی کرد تا اهمیت و اثر منفی آن برای سازمان مشخص شود.اغلب چنین ارزیابی می تواند درسهای مهمی را درباره نتایج نادیده انگاشتن مدیریت بحران در برداشته باشد. در سازمانی که برنامه مدیریت بحران در واکنش به بحران اجرا می شود، بازاندیشی به معنای نگاه عمیق به برنامه مدیریت بحران برای آزمون مجدد اثربخشی آن است. زمینه های آسیب پذیری که ممکن است به صورت ظاهری موردبررسی قرار گرفته یا کاملا حذف نشده باشند، در برنامه مدیریت بحران می تواند مشخص شود.بازاندیشی با پرداختن به این مسایل، اساس و شالوده ای را برای تلاشهای موردنیاز به منظور تقویت ظرفیتهای سازمانی در یادگیری و جلوگیری از بحران ایجاد می کند.گام سوم: برنامه نوسازی: اگر مدیران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازاندیشی توجه آنها را به بررسی روش آمادگی سازمانی دربرابر بحران جلب می کند. از این رو بعد از بازاندیشی نوسازی روشها به عنوان گام منطقی بعدی انجام می گیرد. اگر برنامه مدیریت بحران موجود نباشد، مسلما باید به جعبه ابزار مدیریت افزوده شود. برخی مخالفان سرسخت در سازمان ممکن است قبل از بحران، بر معرفی یک برنامه مدیریت بحران رسمی پافشاری کنند. پیامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زیادی را در متقاعدساختن مدیران فراهم می آورد تا مخالفان برنامه مدیریت بحران را به موافقان آن تبدیل کنند. ازسوی دیگر، چنانچه از قبل یک برنامه مدیریت بحران موجود باشد باید موردبازبینی قرار گیرد تا درسهای آموخته شده از بحرانهای پایان یافته مدنظر قرار گیرد. برنامه مدیریت بحران مستلزم به روزرسانی است و تغییرات صورت گرفته باید به سرعت به اطلاع تمام کارکنان درگیر در برنامه مدیریت بحران سازمان برسد. برنامه نوسازی روشها مستلزم آن است که مدیران و همکاران آنان که ایده مشترکی درمورد بهبود مستمر دارند، نقش مدافعان تغییر را ایفا کنند. اگر مدیران این نقش را به خوبی ایفا کنند، و همکاری همفکران و سایر همکاران (مخالفان) را فراهم سازند، تغییرات مثبتی ایجاد خواهدشد و درنتیجه این تغییرات مثبت، سازمان قوی تر شده و کمتر آسیب پذیر خواهدبود.گام چهارم: احساس بحران: هدف اصلی احساس، یافتن نشانه های اولیه خطر یک بحران بالقوه است. درحقیقت این مرحله تحت نظر گرفتن محیط های داخلی و خارجی یک سازمان است. تجزیه وتحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES AND THREATS=SWOT) به بررسی دقیق محیط عمومی و تشخیص روندهای هشداردهنده ای که ممکن است سازمان را تهدید کند، کمک خواهدکرد. اگر مدیران هشیار باشند، فرصت خوبی وجود دارد که آنها را قادر خواهدساخت تا نشانه هایی را شناسایی کنند که خبر از بحران می دهند. اگرچه پیش بینی یک بحران علم دقیقی نیست ولی باید به عنوان یک بخش اساسی از برنامه ریزی بحران یک سازمان مدنظر قرار گیرد. احساس در پیش بینی دقیق تر بحران از این جهت که لازم است مدیران چشم و گوششان را به خوبی بازنگه دارند و از این رو احتمال احساس نشانه های اولیه بحران را افزایش دهند، نقش مهمی ایفا می کند.به علاوه مدیران می توانند دو روش دیگر را برای افزایش موفقیت در احساس بحران به کارگیرند. در روش اول، آنها ممکن است بخواهند تکنیک مدیریت ازطریق قدم زدن را اجرا کنند. این امر امکان تماس نزدیک تر با سایر افراد در سازمان را فراهم می آورد. صحبت کردن و گوش کردن به صحبتهای زیردستان و همکاران، بویژه آنهایی که در خط مقدم کار می کنند (مثل کارکنان فروش) ایده های بیشتر و بهتری را راجع به سناریوهای مختلف بحران که ممکن است سازمان با آن روبرو شود، برای مدیران فراهم می آورد.روش ارزشمند دوم، کار شبکه ای است. وقتی که مدیران درانجام امور بیشتر مشارکت کنند و همکاری بیشتری ایجاد شود، می توانند از منافع حاصل از دسترسی بیشتر به اطلاعات گرانبها بهره مند شوند. کار شبکه ای تماس‌های بیرونی یک مدیر را گسترش داده و احتمال بهره برداری موفقیت آمیز از منابع حیاتی اطلاعات مرتبط با بحران را که ممکن است در غیر این صورت موردتوجه قرار نگیرد، افزایش می دهد.گام پنجم: مداخله و اقدام: احساس و درک علائم بحران در شرایطی که نشانه های اولیه خطر به قدری روشن است که قابل چشم پوشی نیست، ممکن است مدیران را ناچار به مداخله کند. بررسی مجدد این نشانه ها، مشاوره با کارشناسان و ارزیابی همه عوامل مرتبط با ریسک برای اطمینان از اینکه این نشانه ها نمی توانند به بحران منجر شوند، برای مدیران حائزاهمیت است.بدیهی است توان ادراک و تحلیل مدیران در دستیابی آنها به نتیجه نهایی از اهمیت زیادی برخوردار است. هرگاه مدیران اطمینان یافتند که مداخله روش مناسبی است، باید استراتژی مداخله موردنظرشان را به سرعت و به موقع به اجرا درآورند. بهترین استراتژی آن است که مانع از رشد یک بحران بالقوه شده و آن را به طور ریشه ای مهار کنند.نمونه اخیر درمورد استراتژی مداخله اثربخش، استفاده سنگاپور از قرنطینه برای کنترل اپیدمی سندرم تنفسی شدید در سال 2003 است. وقتی مقامات ارشد دولتی در سنگاپور اثر فاجعه آمیز ویروس سارس بر روی اقتصاد کشور را مشاهده کردند، تصمیم فوق العاده ای را برای قرنطینه صدها نفر اتخاذ کردند که گمان می رفت درمعرض این ویروس قرار گرفته باشند. این اقدام متهورانه نشان داد که یک گام درست برداشته شده، به طوری که به زودی سنگاپو از لیست مناطق دارای ویروس سارس در سازمان بهداشت جهانی خارج شد.اگر بحرانها مهار نشوند، اگرچه در مراحل اولیه شکل گیری باشند، تمایل به توسعه پیدا می کنند و به قدری افزایش می یابند که غیرقابل کنترل و مرگ آور می شوند. مداخله مسلما یک مرحله مشکل در مدیریت بحران است. اگرچه مداخله یک گام ضروری است، چنانچه مدیران بخواهند سازمانهایشان را سریعا از دام یک بحران درحال گسترش در امان بدارند، اساسا به منابع بیشتری برای غالب شدن بر آن نیاز خواهند داشت.گام ششم: اقدامات نهایی آخرین اقدام در مواجهه با بحران: افرادی که نزدیک رودخانه ای که گاها با طغیان همراه است، زندگی می کنند، با کیسه های شن به عنوان روش کنترل سیل آشنا هستند. وقتی برای متوقف ساختن طغیان آب دیگر کاری نمی توان انجام داد، یک سیل در راه است و کیسه های شن ممکن است تنها راه حفظ خانه ها و جلوگیری از ویرانی باشد. همچنین وقتی اقدامات مداخله جویانه قادر به مهار یک بحران ابتدایی نیست، به عنوان آخرین اقدام باید از همه امکانات سازمان بهره برد.سازمانی که دارای یک برنامه مدیریت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضای تیم مدیریت بحران را در آماده باش کامل قرار می دهد. همه منابع پشتیبانی (کمکی) شامل پرسنل و تجهیزات باید در حالت آماده باش باشد.

نتیجه گیریبدیهی است که مدیران نمی توانند در برابر همه نوع بحران آمادگی داشته باشند. با این حال اگر آنها به مدیریت بحران به عنوان یک بخش جدانشدنی از مسئولیت مدیریت استراتژیک خود معتقد باشند، احتمال اینکه سازمانهایشان گرفتار بحران شود تاحد زیادی کاهش می یابد. توجه به مدیریت بحران و ارتباط آن با برنامه ریزی تکنیکی و عملیاتی بسیار مهم است.در تحلیل نهایی مدیریت بحران ضامن بقا و شکوفایی بلندمدت یک سازمان است. رویکرد شش مرحله ای پیشنهاد شده در این مقاله به مدیران کمک خواهدکرد تا مهارتهای تصمیم گیری خود در مدیریت بحران را توسعه داده و اهمیت نقش مدیریت بحران در فرایند مدیریت استراتژیک را درک کنند.

دانلود پاورپوینت فصل نهم , مدیریت حافظه - قطعه بندی

اختصاصی از حامی فایل دانلود پاورپوینت فصل نهم , مدیریت حافظه - قطعه بندی دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

سیستم مدیریت حافظه ای  که در فصل قبل تشریح گردید تعداد کافی امکانات جهت پیاده ساختن یک سیستم اشتراک زمانی قابل قبول فراهم می آورد. ولی هنوز تعدادی مشکلات اساسی برای طراح سیستم باقی مانده است.

که از همه مهمتر عبارتند از :

الف) تکه تکه شدن

ب  ) محل برنامه ها

ج  ) استفاده از ساختمان داده و کد بصورت اشتراکی، مانند کامپایلرها و ویرایشگرها

الف ) تکه تکه شدن حافظه:

مشکل تکه تکه شدن از آنجا ناشی می شود که پردازش ها مرتبا بداخل و خارج از حافظه مبادله می شود.

اندازه پردازش ها متفاوت است بنابراین وقتی که یک پردازش به خارج منتقل می شود فضایی از حافظه باقی می ماند که اندازه آن متغیر است . همینطور وقتی که یک پردازش را بداخل حافظه منتقل می کنیم باید فضایی

از حافظه را یافت که برای جا دادن پردازش کافی باشد. اگر فضای آزاد حافظه به نواحی کوچک تقسیم شده باشد آنگاه گفته می شود که حافظه تکه تکه شده است.

استراتژی های زیرین را در نظر بگیرید :

1- می توان تنها یک فضای خالی را در بالای حافظه نگه داشت و هر گاه که حفره ای تولید شد برنامه ها را بطرف پایین حرکت داد. این تکنیک مشکل تکه تکه شدن را کاملا رفع می کند ولی مقدار بسیار زیادی وقت

می گیرد. به آن استراتژی فشرده سازی (recompaction) نیز می گویند.

2 -سیستم ممکن است  یک لیست از بلاک های آزاد داشته باشد (بعلاوه اندازه هر بلاک)، و الگوریتم تخصیص حافظه ممکن است اینگونه عمل کند که مثلا اولین حفره ای که بزرگتر از حافظه مورد نیاز باشد را به

متقاضی تخصیص دهد( First Fit). یا کوچکترین فضای مناسب را (Best Fit). اگر هیچ فضای آزادی باندازه کافی بزرگ نبود آنگاه می توان از استراتژی (1) استفاده نمود.

3- برنامه های موجود در حافظه را می توان به اجرا در آورد تا اینکه یکی از آن ها تمام شود و فضای به اندازه کافی بزرگ از خود بجا گذارد. البته این عمل ممکن است بطور جدی بر روی زمان پاسخ سیستم اثر

بگذارد زیرا به برخی از برنامه ها برش زمانی طولانی داده می شود.

مشکل تکه تکه شدن در حافظه های جانبی هم  وجود دارد.

ب ) محل برنامه:

مشکل محل برنامه تا حد زیادی مربوط به نحوه استفاده برنامه از فضای آدرس مجازی خود می شود. اگر چه این فضای آدرس بطور یکنواخت است، یعنی همه نقاط حافظه دارای خصایص مشابه هستند لیکن دستیابی به

نقاط گوناگون حافظه به هیچ وجه بطور یکنواخت نیست. از اینرو راندمان به دو جهت پایین می آید:

1) پراکندگی استاتیک (static sparseness)

2) پراکندگی دینامیک (dynamic sparseness)

1) پراکندگی استاتیک:

انباره حقیقی که به هر برنامه تخصیص داده می شود بایستی برابر باشد با محدوده آدرس های مجازی که توسط برنامه مورد استفاده قرار می گیرند هر چند ممکن است که برنامه از این فضا بطور پراکنده استفاده کند.

شکل زیر چنین حالتی را نشان می دهد و در اینجا کد برنامه در یک سر انباره مجازی است و ساختمان داده هایش در سر دیگر. متاسفانه آنقدر از حافظه حقیقی بایستی به این برنامه اختصاص داده شود تا بتواند حتی فضای

بین این دو را تحت پوشش گیرد. بعلاوه در اینجا یک هزینه زمانی اضافی نیز وجود دارد و آن موقعی است که برنامه به داخل حافظه اصلی آورده می شود و بایستی اطلاعات بیهوده ای را هم منتقل کرد.

ممکن است تصور شود که این نتیجه یک برنامه نویسی غیر اصولی و بد بوده ولی ترتیب قرار دادن ساختمان داده های یک کامپایلر را در حافظه در نظر بگیرید. این ترتیب در شکل زیر نشان داده شده است.

کامپایلر باید فرض کند که می خواهد یک برنامه بسیار بزرگ را کامپایل کند و مطابق آن باید مقدار کافی فضا برای ساختمان داده هایش را تعییین کند . البته اگر برنامه کوچک باشد بیشتر فضایی که به لیست نامها، لیست

ویژگی ها و غیره اختصاص داده شده بی مصرف باقی میماند. ولی این دیگر اجتناب ناپذیر است مگر آنکه از یک کامپایلر بهینه ساز که جهت کامپایل کردن برنامه های کوتاه فراهم شده، استفاده شود. 

2) پراکندگی دینامیک:

معمولا حجم اطلاعاتی که در طول یک برش زمانی مورد دسترسی برنامه قرار می گیرد خیلی کوچک است. برای مثال ممکن است که در یک برش قسمتی از روال برنامه اجرا شود و در آن عملیات تنها بر روی یک

یا دو ساختمان داده صورت گیرد. لیکن باید تمامی برنامه و اطلاعاتش در هر برش زمان بداخل حافظه اصلی آورده شود. به این حالت پراکندگی دینامیک می گویند.

ج ) استفاده از کد وساختمان داده ها بصورت اشتراکی:

برای اینکه بتوان از برنامه ها بصورت اشتراکی استفاده نمود، اینگونه برنامه ها بایستی بصورت کد خالص بیان شده باشند. یعنی

الف) برنامه به هیچ وجه خود–اصلاح نباشد (ب) داده های برنامه جدا نگه داشته شوند . کاملا واضح است که نه از برنامه ای که خود را تغییر می دهد می توان مشترکاً استفاده نمود و نه از برنامه ای که نتواند نواحی

داده های متفاوتی برای هر پردازشی که از آن استفاده می کند داشته باشد.

در ماشینی که تنها دارای یک ثبات پایه – حد است، استفاده اشتراکی کنترل شده و حفاظت شده از کد و داده ها را به سختی می توان پیاده نمود. برای مثال شرایط موجود در شکل زیر را در نظر بگیرید.

در اینجا دو پردازش از یک کد بصورت اشتراکی استفاده می کنند و هر پردازش دارای ناحیه داده های خود است. اگر چه می توان از ثبات پایه-حد برای پردازش شماره 1 استفاده نمود تا فضای آدرس آنرا محدود به کد و

ناحیه داده هایش کند ولی نمی توان چنین عملی را برای پردازش شماره 2 نیز تکرار کرد . اگر هر دو پردازش جزو سیستم عامل باشند شاید بتوان چنین نقصانی را در سیستم حفاظت اجازه داد زیرا اکثر پردازش های

سیستم عامل کاملا امتحان شده و مورد اعتماد هستند.

ماشینهای دارای چند ثبات  پایه – حد:

مشکلات تکه تکه شدن، پراکندگی و استفاده اشتراکی، تاثیر مهم ومنفی بر راندمان کلی یک سیستم اشتراک زمانی دارند.

در برنامه ای که چند برنامه بصورت مشترک از اطلاعاتی استفاده می کنند، با تغییری در سخت افزار می توان شرایط را بهبود بخشید . اگر دو ثبات پایه – حد در سخت افزار وجود داشته باشند از یکی می توان جهت

ترجمه آدرسها در هنگام دستیابی به کد استفاده نمود و از دیگری هنگام دستیابی به نواحی داده ها.

سخت افزار می داند که در هر هنگام برای ترجمه آدرس ها از کدام ثبات استفاده کند. زیرا منطق کنترل در هر لحظه می داند که یک دستورالعمل واکشی می شود ، یا یک عملوند مورد دسترسی قرار می گیرد.

این طریقی موثر برای استفاده اشتراکی از ناحیه داده ها و یا ناحیه کد است. البته هنوز نقایصی وجود دارند زیرا ممکن است برنامه بخواهد فقط قسمتی از نواحی داده ها یا کد آنها مورد استفاده اشتراکی قرار گیرد. راه

حل این است که از چند ثبات پایه – حد که میتوانند در رابطه با نواحی گوناگون داده ها و کد بکار آیند استفاده شود.  

شامل 25 اسلاید POWERPOINT

دانلود مقاله برنامه ریزی استراتژیک برای مدیریت مخازن نفت و گاز ایران

اختصاصی از حامی فایل دانلود مقاله برنامه ریزی استراتژیک برای مدیریت مخازن نفت و گاز ایران دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 83

برنامه ریزی استراتژیک برای مدیریت مخازن نفت و گاز ایران

مقدمه

ایران دارای یکی از بزرگ ترین ذخایر « نفت در جا »1 در دنیاست که حجم اولیه آن بیش از 450 میلیارد بشکه تخمین زده میشود. از این مقدار حدود 400 میلیارد بشکه در مخزن « شکاف دار»2 و بقیه آن در مخازن « تک تخلخلی »3 قراردارند.

از این مجموعه بیش از 91 میلیارد بشکه نفت خام یعنی بیش از 20 درصد قابل برداشت است. به علاوه باید توجه داشت که متوسط بازیافت نفت خام از مخازن شکاف دار تا حدودی کمتر از مخازن تک تخلخلی با همان خصوصیات است.

هدف اصلی این نوشته بررسی بازیافت اقتصادی و قابل قبول نفت از این مخازن عظیم است. این امر نه تنها به سود کشور ایران است بلکه سایر کشورهای جهان نیز از آن منتفع میشوند. برای بررسی این موضوع کلیدی لازم است هر یک از عوامل اصلی مهندسی مخازن نفت به شرح زیر مطالعه شوند.

چرا ضریب بازیافت نفت از مخازن ایران در مقایسه با نقاط دیگر جهان پایین تر است؟

موقعیت عملی بازیافت نفت از مخازن « تک تخلخلی » و « شکاف دار» ایران چگونه است؟

مهم ترین عوامل اقتصادی بازیافت بیشتر نفت از مخازن ایران کداماند؟

حداکثر برداشت از نفت در جا با در نظر گرفتن فرایند تولید اولیه و ثانویه به چه میزان است؟

چگونه میتوان سرمایه گذاری لازم جهت تزریق گاز مورد نیاز به میزان 20 میلیارد پای مکعب در روز به مخازن نفتی را تامین کرد؟

برای بررسی ظرفیتهای ممکن بازیافت و استحصال نفت از مخازن کشف شده موجود، مطالعه گسترده مخازن نفت و گاز کشور چه در خشکی و چه در مناطق دریایی لازم به نظر میرسد.

به منظور انجام این مطالعات به زمان، نیروی انسانی متخصص و حمایتهای مالی نیازمندیم. این کار لزوماً باید از طریق «مدل سازی مفهومی »4 از تمام مخازن موجود کشور انجام گیرد. با انجام این روش میتوان کلیه مخازن نفت و گاز کشور را طی دوره زمانی قابل قبول و با هزینه معقول مطالعه نمود، و این در حالی است که از کیفیت کار نیز کاسته نخواهد شد.

قبل ورود به مباحث اصلی، بهتر از به طور اجمال فرقهای اساسی بین مخازن شکافدار و تک تخلخلی را بیان کنیم. تفاوتهای اصلی مخازن نفتی شکافدار و تک تخلخلی به شرح زیر خلاصه میشود:

تعریف مخزن شکاف دار

مخزن شکاف دار مخزنی است که در ساختار آن شکستگی یا ترک وجود داشته باشد ضمن آن که این شکافها شبکهای را ایجاد کنند. این شبکه میتواند تمام یا بخشی از مخزن نفت را شامل شود. در ساختار این شبکه هر یک از سیالها میتوانند درون شبکه شکافها از هر نقطه به نقطه دیگر جریان یابند. مثالهای بارز مخازن شکافدار در ایران به مفهوم کامل آن، مخازن نفتی هفتکل، گچساران و آغاجاری است. مخازن کرکوک در عراق و « کان ترل»5 در مکزیک از نمونههای دیگر این مخازن به شمار میروند. نمونههای مخازن شکاف دار غیر کامل، مخازن بی بی حکمیه، بینک، مارون و اهواز است. به بیان دیگر، در مخازن مذکور وجود شبکه شکستگیهای نامنظم در مخزن، کل ساختار مخزن را شامل نمیشود.

مخازن شکاف دار، مرکب از سنگهای شکسته با فضاهای کوچک خالی بین آنها است و این شکستگیها به صورت منظم و غیرمنظم تشکیل شدهاند. در این گونه مخازن « حفرهها »6 و حتی غارهای بزرگ میتواند نیز وجود داشته باشد. فواصل شکافهای افقی معمولاً از مواد غیر قابل نفوذ پر شدهاند، در حالی که فواصل شکافهای عمودی غالباً خالی هستند. بنابراین چنین مخازنی دارای دو گونه بریدگی است: یکی شکافها یا شکستگیهای باز و توخالی و دیگری لایههای افقی نازک غیر قابل نفوذ.